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NPS(故・大野耐一氏の遺産) 2

前回の続きです。

NPSの考え方の説明変数として、

 1.需要と供給のバランス

 2.納期と生産リードタイムの関係

をあげました。

今回は、「需要と供給のバランス」です。

◆◇◆◇◆◇◆◇◆ 1.需要と供給のバランス ◆◇◆◇◆◇◆◇◆

(1)需要>供給の時代 
 ・・・つくれば売れるので、「(一番高価だった)設備をフル稼働させて
    たくさんつくれ」が勝利の方程式でした。

 戦後の高度成長時代は基本的にモノ不足。
 テレビ、冷蔵庫、洗濯機・・・すべてが家庭で欲しいもので
 つくるのが追いつきませんでした。

 需要>供給の時代です。
 つまり、”つくりさえすれば売れる”時代です。

 設備も高価で、賃金はまだ安かったです。
 ですので、いかに設備をフル稼働させるかが命題でした。


 その答えがジョブ・ショップ型のライン編成です。

 ”ジョブ・ショップ型”というのは、機能別のライン編成です。

 例えば、切断、研磨、乾燥という工程があったとします。
 製品ごとにすべての工程が一貫してつながっているのではなく、
   <製品別の連続生産ライン>
   製品A 切断-研磨-乾燥
   製品B 切断-研磨-乾燥
   製品C 切断-研磨-乾燥

 切断なら切断、研磨なら研磨、乾燥なら乾燥 の設備を集めた
 機能別に分断したライン編成です。
   <ジョブ・ショップ型>
   切断 / 研磨 / 乾燥
   ・・・各々の機能別に設備を集めた編成

 設備がストップする時間を最小にできるよう、とにかく材料は
 山積みしておきます。そしてその工程の機械を動かし続けます。
 段取り替えもできるだけなくすように生産品種は絞ります。

 モノ不足なので多少のガマンを強いることができたので
 品種を増やす必然性も薄かったです。

 工程バランスは気にしません。

 例えば、A / B / C という3つの工程で編成
 されるラインがあったとします。

 各々の生産能力が、
  A:1000個/H、B:500個/H、C:300個/H
 だったとします。

 この場合、Aをフル稼働させると、Bは同じ時間で500個しか
 できないのでAとBの間に仕掛品が500個積み上がってしまいます。

 そして、Cは同じ時間で300個しかできないので、BとCの
 間に仕掛品が200個積み上がります。

 仕掛品の置き場スペースになんら制約が無ければ、これでも
 いいんです。

 なぜなら、”つくりさえすれば売れる”時代だったからです。

 仕掛品が積み上がるので黒字倒産にならないよう運転資金だけは
 注意しないといけませんが・・・


 つくったものは必ず売れる、しかもモノ不足なので定価・・・
 だから問題なしで、一番高くて重点管理対象コストであった
 設備費を安くするのが収益を最大化する「勝利の方程式」だった
 わけです。


(2)需要<供給の時代
 ・・・「売れるものだけつくれ」が勝利の方程式

 しかし、時代は変わりました。
 みなさまご存知のとおり今や”モノ余り”の時代です。

 需要<供給の時代です。
 つくったからといって必ず売れるわけではありません。

 仕掛品は会計上は在庫として資産に計上しますが、
 売れなければ資産ではなくロス(損失)になります。

 買い手は選べる時代です。
 多少の不満をガマンしてまで買わなくてもいいのです。
 売るためにメーカーも工夫します。
 製品のライフサイクルも短くなりました。

 つまりは、在庫は売れないリスクが高まったということです。

 売れない在庫をさばくために安売りでさばけば収益力は下がります。
 低い収益性の製品をつくるのに仕掛品をつみあげるための資金を借り入れて
 いたら金利次第では何をやっているか分からなくなります。

 NPSが登場したのは昭和60年頃だったかと思います。当時の金利は
 長期プライムレートで7.2%でした。安売りで粗利10%ぐらいで
 さばけたとしても金利7.2%払えば、残りは2.8%です。
 普通の会社ならこんな水準では販管費の負担はできません。

 安売りで売れればまだマシです。
 売れないことだって存分にありうる話です。

 売れ残ればそれがまるまる損になります。

 表面的には収益がでていたけどある日資金がまわらなくなって倒産、
 調べてみたら大量の不良在庫を抱えていたというケースが石油ショック
 の頃は少なくなかったように思います。


 そんな中で在庫リスクを避け、「売れるものだけつくる」という
 考えが産まれました。

 まずは”売れるもの”とは何かから考えなくてはいけません。

 需要>供給 時代のようにメーカーのわがままを押し付けることはできません。

 消費者をマスと捉えて最大公約数的な商品で代表させて押し込む
 やり方は通用しません。モノは余ってるのでガマンしてまで
 買う必要はないからです。

 消費者層をセグメントして、各セグメントの満足を最大化する
 商品を作り込んでいく必要があります。

 ランチェスター・弱者の戦略など中小企業が強者に挑むのも
 このやり方です。マスで捉えているマーケットのどこかの
 セグメントを切り出してそこに特化した企業システムを
 構築する局所戦です。

 弱者がこうしてそこら中に穴をあけてくるので、強者もウカウカ
 していられません。

 ゆえに「売れるもの」多品種化は避けられない流れです。

 また視点を変えると「売れるもの」というのは注文のあったものです。
 注文があってからつくることができればいいわけです。

 デルのBTO(ビルド・トゥ・オーダー)なんかがコレですね。

 プロダクト・アウトでなくマーケット・インと言われたのも
 この時代背景の変化からです。

 昨今はこれがもっと研ぎ澄まされてきたように感じます。


長くなってきたのでこの辺で・・・   ( -ω-)y─┛~~~~~
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