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現場のリーダーと経営幹部の違い

◆現場のリーダーと経営幹部のイメージ

 製造現場、営業部署を任されている現場のリーダー
 がいます。

 上に行けばいくほど任される部署が大きくなり、
 製造なら製造課長-工場長-生産本部長、
 営業なら営業課長-営業部長-営業本部長、
 といった具合です。

 イメージ的には
  現場のリーダーが、製造課長、営業課長
  経営幹部が、生産本部長、営業本部長
 といった感じではないでしょうか。


◆違いは守備範囲の大きさだけか?

 では、現場のリーダーと経営幹部の違いは
 任される守備範囲の大きさとそれに伴う職務権限の
 違いだけでしょうか。


 中小企業ではこの経営幹部と現場のリーダーとで
 求められる資質の違いを意識していないケース
 がほとんどかと思われます。

 現場のリーダーとしてなんとかうまく現場をまわして
 しのいだ人を上に上にとあげていくパターンは
 よくみかける例です。
 (あるいはオーナーの好き嫌い、相性だけで決める
  パターンもありますが、これが最悪です)


◆求められる資質の違いとは?

 では、本題の現場のリーダーと経営幹部に求められる
 資質の違いは何でしょうか?

 こういう風に教わったことがあります。

 (1)現場のリーダー

   ラインの故障、欠品、クレームなど日々の業務運営
   で生じる問題点を解決して、所定水準の品質・サービス
   を提供し続けるようにマネジメントするのが現場のリーダー

 (2)経営幹部

   ビジョンを描き、そのビジョンに向けて現状を導いていく
   のが経営幹部

 
 一見すると違いが分かりにくいかと思います。

 違いは、現状の延長線の維持か、
     現状の延長線にないビジョンへ導くか です。

 ゴールを知り、海図を持って、船をすすめる船長が経営幹部、
 どこに行くか、海図も持ってないのが現場のリーダーです。


 例えば、昨今では値引き、安売り競争があります。

 既存の事業モデルの枠組みの中で体力を削りながらの対応しか
 できないのは経営幹部にビジョンを描く力がないからです。

 安売りに対抗できるだけの新しい事業モデル像(あるいは
 安売りに巻き込まれない新しい事業モデル像)を描いて
 そちらに導くように経営資源の配分を最適化させていくのが
 経営幹部です。

 取引先の値引き要請が出る都度、現状の事業モデルの枠組み
 の維持を前提として
 「この取引がなくなるとヤバイ、今度はどこを削って対応するか」
 を続けていては先がありません。

 徐々に体力が失われ、忙しさは増すけれどもどんどん疲弊
 し、活力のない下請け的な存在になっていきます。


 これに対し、経営幹部は値引き競争で疲弊する負のスパイラルから
 脱却し、将来に夢をもてる競争力のある事業モデルを描きます。

 そして、ややもすると日々の問題点対応にとられがちな労力を、
 意識して将来ビジョンに向けての課題解決に振り向けるます。

 言いかえれば、将来ビジョンに向けての経営資源の適正配分を
 行います。

 現場は日々の問題点しかみえてない人が多いので、ここでは
 軋轢が生じます。経営幹部は軋轢に負けず、将来ビジョンを語り、
 説得して前進させる人です。


◆組織に働く慣性の法則

 組織にも慣性の法則が働いています。

 これまで慣れ親しんできた現状の延長線を維持するのが楽です。

 現場のリーダーからあがってきた人はなおのこと
 慣性の法則にとらわれやすいものです。

 経営幹部に登用する際は、将来ビジョンを描く力が
 あるかどうかをみることはとても大切です。

 この資質がない場合は、以前に日経が調べた”会社の寿命は30年”
 ではないですが、事業モデルの寿命とともに会社は終焉を
 迎えることになります。
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