観葉植物

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居酒屋チェーン業界

中国の成長をみて、

「日本の30年前をみているようだ」

という人がいました。


ということは、日本の産業の昭和史を振り返ると
何かビジネスチャンスがあるやも知れませんし、
逆に違う点から方向性を占い、潮流をつかめるかも
知れません。

そんなことにつながるかどうかは不明ですが、
少しいろんな産業の昭和史を自分の勝手な解釈と
適当な記憶で綴ってみることにしました。


まずは居酒屋チェーンの記憶をたどってみることにします。


◆元祖御三家 FCチェーンの登場

 最初の御三家は「養老の滝」、「村さ来」、「つぼ八」
 だったかと思います。

 典型的な初期のアメリカのチェーンストア理論を
 地で行くようなモデルです。

 FC(フランチャイズ)方式で資金に縛られずに多店舗展開を
 急速に行い、スケールメリットをバックにしたバイイングパワー
 で安値で飲物、食材を調達しました。

 うまくはないけどそこそこのものが出て、お酒もガバガバ飲んで
 安上がりにつく居酒屋チェーンは人気がありました。

 当時は学校や職場などの男集団でワイワイ&ガブガブと吐くまで
 飲みに行くような風潮が一般的だったかと思います。
 今でもそういう風潮があるやも知れませんが、当時はもっともっと
 ひどかったというだけかも知れません。


◆新・御三家 今のベースを構築

 その後の御三家が「天狗」、「庄や(大庄)」です。

 すみません。もう1社を忘れました。「白木屋(モンテローザ)」か
 「北の家族」か「和民」のどれかだったかのような気がしますが、
 ちょっと定かでありません。

 <FCシステムの限界>

 初代御三家との違いは、直営が主体であることです。

 資金調達に縛られずに拡大できたFCシステムは多店舗化に功を奏して
 ましたが、デメリットもありました。

 FCオーナー側が言うことをきかないということです。

 FCの中にはサブ・フランチャイジーと呼ばれるような1店舗だけでなく、
 多くのFC店舗を抱えるところもでてきました。

 こうしたサブ・フランチャイジーの発言力は大きいです。

 もう既にたくさんの店舗網を抱えているので、それまでのFC経営で
 学んだ運営ノウハウを活かし、独立も可能であるし、他のチェーンに
 暖簾替えすることも可能です。

 本部主導でメニュー変更やサービスの革新など実行するのが困難に
 なっていき、機動力が損なわれていきました。

 そんなときに、同じように安くて、もっとおいしく、店舗もそれまでに
 比べればちょっと小洒落て、サービスも良い新御三家達が登場したのです。

 直営なのでFCのようなことはありません。
 FCのところは真似して舵取りしたくとも、現状維持のベクトルが
 強く働くFCオーナー達に足を引っ張られてなかなか動けなかった
 ようです。


 <板前の世界から主導権を奪い返す>

 この御三家が登場するぐらいまでのこの業界は”水商売”として
 下にみられており、人材確保には苦労していました。

 そして和食系なら厨房は板前を必要としていたので確保が困難でした。

 板前の世界は独特で、社長の言うことは聞きません。

 板前業界のボスのような存在がいて、その人の言うことを聞きます。
 なぜなら、板前は立派な料亭の板長になるか自分の店を持つことが夢で、
 そのゴールに近づくのにはボスのいうことを聞くのが近道だったからです。

 板前はボスに口利きしてもらわないと融通してもらえず、
 有名店にいくにはボスの口利き無くしてはありえません。

 こうした状況下で主導権を奪い返す労務管理の新しいモデルを構築したの
 もこの御三家です。

 「庄や」は板前を前提にしつつ、「独立支援制度」を設けて
 ボスになり代わるインセンティブを与えました。

 そうして板前達は社長の言うことを聞くようになり、有名店に行けるほど
 の腕はないけど自分の店という夢を見て多くの板前が訪れるようにも
 なりました。

 「天狗」は板前を必要としないシステムを構築しました。
 メニューの選択、食材の加工度など科学的にアプローチして
 バイトでも厨房がつとまるようにシステム化しました。


 この御三家登場で居酒屋業界は劇的に変化したように思います。
 今の基礎をつくったのはこの御三家だったといってもいいやも知れません。


◆その後の展開

 その後は、チムニー、甘太郎(コロワイド)、北の一丁など
 安売りをやや強めたところや、バブル崩壊後に下がった賃料を活かした
 大型店舗で展開するところがでてきました。

 これらはそれまでの延長線かなという印象です。


 さらに、団体から小グループ化に対応した店舗づくりのところや
 食材のセントラル・バイイイングを捨てて密着マーケティングでの
 業態・メニューで店舗展開をするところなどがでてきました。

 月の雫(三光マーケティングフーズ)、土風炉(ラムラグループ)
 など、高級そうな店構えに、おいしいメニューで、この値段でいいの
 という居酒屋が台頭してきたのもこの時代です。


◆徹底した節操のなさ モンテローザ

 たくましいのはモンテローザで、いつの時代にも
 流行っている業態を真似した店舗をすぐに出してきます。

 魚民、笑笑、月の宴などなど・・・ほんと徹底した節操のなさに
 ビックリです。

 節操のなさということでは、
 白木屋の店舗展開は庄やをおっかけてばっかりだったという
 話もあるぐらいです(当時は1Fが庄や、2Fが白木屋という
 パターンを多々みかけたように思います)。


◆セントラルバイイングと地域密着のバランスを探る

 チェーン理論にはスケールメリットを活かしたセントラルバイイング
 という基本があります。

 このあたりの業態ぐらいからは、単価を維持もしくはアップ
 しようとするところは、エリア密着のマーケティングで
 食事メニューにおいてはセントラルバイイングにこだわり過ぎなく
 なってきたかのような印象があります。

 ビールやサワーのようなお酒類は粗利が非常に高いので、
 そちらのセントラルバイイングでスケールメリットを活かせば
 採算は確保できないわけではありません。

 食事メニューもすべてがまったくバラバラではなく、
 みんな大好きなから揚げのような定番はそのまんま共通でも
 いいわけです。

 でも、セントラル・バイイングにこだわり過ぎても、お客様に
 支持されなければ意味はありません。

 そうしたことに気が付いたのが上記のチェーンだったかのように
 思います。

 逆にスケールメリットをもっと徹底し、ローコストオペレーションも
 徹底し、破壊的な安売りを徹底して伸ばしたところもあるようです。


 10人から70点をつけてもらえる優等生は生き伸びるのが難しくなり、
 平均点は低くとも10人中2、3人から万点をもらえる特徴をもつ
 チェーン店が生き残る時代になったように感じます。

 ”マス”から”個”時代と言われて久しいですが、この業界も
 そうなっているのかも知れないですね。
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強い組織とは

●強い組織と弱い組織

 強い組織とは、

 社員の意識が外向きです。


 お客様のお役に立つことを考え、

 社外の競合にいかに打ち勝つかに

 集中しています。



 弱い組織はその逆です。

 社員の目は社内に向いています。

 お客様でなく社長や上司にいかに評価をもらうか
 しか考えていません。

 それも、他者をおとしいれたり、他者の手柄を横取り
 したり・・・実力での評価ではなく、社内工作による
 ものです。
 
 社内のことに常に気をはって意識していないと
 いつ足元をすくわれるか分かりません。


 どちらが強い組織かは説明するまでもないかと思います。


●では、なぜ後者のような弱い組織がうまれるのでしょうか?

 後者の例は、強烈なリーダーシップの創業オーナー企業に
 みられます。

 ブレインであり、陣頭指揮をとるトップにとって
 欲しいのは手足=実行部隊です。

 スピード展開する機動力は後発の零細企業にとって最大の武器です。
 即断・即決・即行は稟議決定する大企業は苦手です。

 トップは思い描いたビジョンを迅速なスピードで展開していきます。

 トップが優れたビジョンを描ける有能な能力者な場合は
 大手につけいる隙を与えず急速に成長を遂げることがあります。

 古くはN内オーナーのもとに急成長を遂げた大手流通D社が
 そうでした。鉄道から流通まで発展させたS武グループも、
 そしてお菓子メーカーのL社もそうです。


 急成長を果たしたトップは自信をつけ、この経営スタイルを
 堅持します。

 忠実な実行部隊=一般的には非常識にもみえる困難な指示に
 何も意見を述べずに動いてくれるスタッフで周囲を固めて
 いきます。

 実はそのときから病巣の進行がはじまっています。

 事業は大きくなり、段々と現場からの距離が遠くなって
 情報が入りにくくなります。

 自らの成功に自信を深め、仮に現場から声があがっても、耳を傾ける
 ことができなくなる人が少なくありません。

 段々と非現実的な現場から遊離した指示が増えていきます。

 急成長をする会社には次々と亡者のような人達がつどってきます。
 苦言を呈するものは切り捨てても、代わりに実行に移してくれる人
 はいくらでもいるかのように思える環境です。

 こうした環境下で反論すれば切られるだけです。
 トップの的外れな指示に反するような意見具申はするだけ損です。

 そのまま上層部で咀嚼されることなく現場まで的外れな指示が
 おちてきます。

 これを組織の『下痢症状』といいます。

 口から入った食べ物が何も消化されずに下まででてきてしまう
 状態のことです。

 そして、極端な場合は、
 出来なければ現場の責任、うまくいけば上司の功績・・・
 ということが常態化します。


 こうして内向きな組織が形成されます。


●「内向きな組織」の問題点が顕在化するのは・・・

 内向きな弱い組織でも、トップのビジョンと陣頭指揮力が
 優位性を維持している間は成長しますが、いつまでも続きません。

 トップの器以上の会社にはなりません。


 会社をゴーイング・コンサーンとして次のステージに導くには
 変革が不可欠なのです。

 自己革新能力を伴う強い組織を使わなくてはならないのです。

 トップだけでなく、社員の器も集めて、より大きな器をつかえるように
 なった企業が次のステージに進むことができるのです。


 この変革に失敗したのが、先述のD社でありS武グループです。
 末期にはひどい組織体でした。

 滅びたのも必然なことです。


 こうならないためには「強い組織づくり」が不可欠な課題になります。


 最近、こんな話をしてくれた社長がいました。
 「僕に、”いい話じゃないのですがご報告しなくてはならないことが
  あります”と言ってくる社員がいるんだけど、そんなの要らないんだよね。
  いい話を持ってくるようにしろよ」

 いわゆるオーナーでワンマン経営で有名です。
 ここにも滅びの足音が聞こえたように感じました。

 手遅れにならないうちに早く気が付くといいのにと
 思いますが、本人は過剰なほどの自信を持ってしまっています。

 「迷信は信者自信が取り除くしかない、はたのものが取り除こうと
  するのは間違いである。」

 どこかで教わった言葉です。まさにその状態です。

 こうした過渡期を迎えている企業が増えてないでしょうか?

 いままさに世代交代の時期です。

 これまでの成長を支えたスタッフにも報いながら、次のステージに
 駒を進めるための世代交代し、外向きの強い組織づくりを
 しませんか?

ゼネコン業界 「宮大工」と「ダム屋」

「宮(みや)大工」と「ダム屋」

・・・そんなグループ分けがあると聞いたことがあります。


S建設、T公務店、故・K谷組などが「宮大工」、

K島建設、T成建設などが「ダム屋」だったかと思います。


「宮大工」はいわゆるむかしの宮仕えの歴史ある大工出身のゼネコン、

「ダム屋」はダム工事で成りあがってきたゼネコンです。


「東北のダム屋」がK島建設です。

東北地方の公共工事で儲け、政界関係者に縁戚を結び、
成りあがりました。

他の「ダム屋」も同じようなものです。
公共工事を我田引水し、その儲けをつかってより中央と関係を結び、
より大きな工事を獲得して成りあがったところが多いようでした。

むかしの成りあがり大名のようなものですかね。
偉い人に娘をはじめ親戚縁者を差し出し、縁戚関係を結んで成りあがる
という路線です。


「ダム屋」は皇居の工事などでやらせてもらえないところが
あるそうです。


「宮大工」からすると「ダム屋」は成りあがり者とみなす風潮も
あるかのようです。


ゼネコン業界も随分と再編されていまやごっちゃごちゃになって
きたかのようにも感じます。


「ダム屋」と「ゼネコン」という表現も消えてしまっているかも
知れませんね。


「業務担当」・・・いわゆる「業担(ぎょうたん)」と言われる
方々もまだいらっしゃるのでしょうか?

談合は先に自白したところが免除されることになってから
こうした方々もすごーく仕事がやりづらくなったことかと・・・

銀行にかつていた「MOF担」ぐらいのスターだったハズです。

時代が変われば変わるものですね・・・

中国バブルが崩壊しないという方のお話

中国不動産バブルは崩壊してもさほど深刻な事態にはならない
という見方をされる方のお話を聞く機会がありました。

簡単にいうと、

 ・バブルが激しいのは一部の上海、北京、深センなどの
  都市の出来ごとであり、全土には波及することでない

 ・借金が多いのは地方政府であり国の財政は傷んでない
  ので、イザとなれば国に支援能力がある

 ・これまで輸出、公共投資で成長してきたが、この国には
  まだ成長力があって吸収できる

ということだったかと思います。


中国の公共投資バブルでうみだされた富みはどこへいってる
のでしょうか?

日本ではバブルが崩壊した後に、「バブルで誰が儲かったの?」
という疑問が残りました。

バブルに踊り、儲けた人達は、バブル崩壊で痛手を被った人達が
ほとんどだったからです。

でも、バブル経済は活況で、儲けた人がいるハズなのに・・・?

中国では一部の富みはにわかリッチ(成り金)に流れてますが、
これが日本のバブルのときの中小企業オーナーと同じようなもので、
バブル崩壊とともに泡と消えてしまうでしょう。

ほとんどの富がいわゆる上層部に集中していると聞きます。
大金持ちは自分の資産をどう安全に海外に逃がしておくかに腐心
しているような話もチラホラとみかけます。

果たして国に残ってるんでしょうかね?
この国の統計はアテにならないし、粉飾は当たり前のようですから。


また前回にボヤいたように次の成長ドライブが見いだせない
と成長で吸収するストーリーが描けないかと思います。

電気自動車、レアアース産業がそうなんでしょうかね?

「中所得国のワナ」 どうなるんでしょうか? 勝手予測 中国

内需喚起策の4兆元マネーは富裕層へ

資金は相場マネーゲームへ向かう
 不動産バブル:徐々に規制を強化中(主要都市では下落も)
 株式のバブル:粉飾当たり前で不信感
 商品相場バブル:ニンニク、豚肉など

商品相場上昇(特に食品物価上昇が激しく)が
庶民の生活圧迫・暴動圧力上昇

暴動圧力上昇を和らげるため賃金アップへ
商品相場への監視強化(あまり効果なし)
農貿市場整備など安定供給インフラ整備(これもあまり効果なし)

賃金アップで製造拠点としての魅力が無くなり、
外資製造業は中国から周辺国へ離脱、中国メーカーも周辺国へ
(巨大人口のいる消費市場の魅力から外食、小売は当面そのまま)

雇用不足(大卒、内陸部の出稼ぎ 受入口不足)
成長減速(輸出、公共投資の成長ドライブが消失し、代わりがない)
地方政府の財源不足(土地使用権の需要減退のため)

暴動圧力の再燃(失業&食糧不足のため)
中国金融機関の不良債権増加(地方政府の踏み倒しのため)
公共投資マネーの欠如(外資進出減退で土地使用権収入が入らない)

投機相場を過熱させる燃料供給ストップ

不動産、株、商品相場下落へ(均衡するところまで)



むかし、中南米諸国はいまの中国のように大きく成長するものと
疑われることのない時代がありました。

「中所得国のワナ」とは、
賃金上昇によって生産性の伸びが止まり、コスト面で優位に立つ
新興国と製品開発力などに優れた先進国との板挟みにあって停滞
する事象をいうそうです。

中南米諸国は過去30年でたどった道だそうです。


製造業、公共投資に代わる成長ドライブを中国はみつける
ことができるかにかかっているように思います。

小売や外食はどちらかというと従属関数です。
富裕な人口が増えれば、それらの産業セクターは成長します。
でも、小売や外食があることが富裕な人口自体をつくりだす
ものではありません。

米国は金融、ITで仕掛けてきました。

日本はまだ次のドライブを見いだせないまま、戦後の官僚が
描いた「加工貿易」の延長線で自動車、電機の基幹産業に
依存しながら、再生可能エネルギー、観光業、農業などの
ウソっぽい政策で虎の子のお金をバラまきながら、徐々に
疲弊していってます。

原子力や環境技術などは何故かめをつぶしてしまうような
こともしているようですが・・・


中国の動向をみていると、次の成長ドライブを探しているか
のようにもみえます。

次のビジョンを描くか、先に懸案事項が現実化するか、
はたまた支配階級の派閥闘争で大いに揉めるか、
ここ1年で大きな動きがでてくるかと予測しています。

かつての銀行、いまの銀行

かつての銀行は個性が豊かで、企業を育てる気概を
持っているところもありました。

それどころか国策を考え、産業育成に貢献する銀行
もありました。


かれこれ20~30年前、
都銀は三菱、三井、住友、富士、三和、第一勧銀、東京、東海、
大和、太陽神戸、埼玉、協和、拓銀があったかと思います。

長信銀は興銀、長銀、日債銀です。

逃げ足の速さで有名だったS友銀行。

日本の発展という大所高所からみて産業育成するIB銀行。

企業の事業内容、経営者の資質を評価して融資スタンスを
決めるM銀行、IB銀行・・・

外為業務にアドバンテージのT銀行 等々


個性がありました。

いまやメガバンクとしては3行になっちまいました。

1)三菱東京UFJ銀行

  三菱銀行\
       東京三菱銀行    \
  東京銀行/
                       東京三菱UFJ銀行
       三和銀行\
               UFJ銀行/
       東海銀行/

2)三井住友

   住友   \
  (東京相和)-住友        \
                       三井住友
         三井  \
                 さくら /
         太陽神戸/

3)みずほ

  第一勧銀 \
  興銀   - みずほ
  富士   /

ここにでてこないところは
 埼玉+協和→あさひ+大和→りそな になったり
 拓銀、日債銀、長銀のように実質的に破たん?
といったことだったかと・・・


さて、話を元に戻すと、

かつての興銀、三菱銀行は産業や企業の育成を考えていた担当者に
お会いできました。使命感をもってました。

興銀は国家の発展を考え、長い目で視て、都銀が融資しない先の
育成に手を貸すようなこともありました。

三菱銀行は国家レベルでの使命感は薄いにしろ、企業の事業内容を
聞き、発展に手を貸そうとするスタンスでした。


そんな気概があった銀行もありましたが、いまやおしなべてすべて
S友銀行化してます。

国際取引をおこなうための自己資本(厳密にいうとちょっと違うのですが)
規制をクリアするため、フィービジネスにご執心です。

内部統制、コンプライアンスで経営陣は逃げ腰です。

株主代表訴訟は会社ではなく個人にくるので怖いです。
例えば株主代表訴訟でウン億円の賠償請求がくるのは会社で無く、
訴訟対象の個人であり、そのウン億円は個人が支払わなくては
いけないのです。

そりゃー おっかないです。

その結果として、端的にあらわれてるのが、ファックス送信です。
大の大人が2人で指さし確認することまでやったようです。

そんな銀行は企業を騙してむしりとることしか考えてません。
本当に困ったときはババをひかないようにいち早く引くことを
考えてます。

ホントS友銀行みたいです。信用すべき対象ではありません。
ほんと残念なことです。気概をもったバンカーはいまや
どこにもいなくなったのではないでしょうか。

【中国】アキレス腱となる地方財政

中国は地方財政の借金がアキレス腱と指摘されます。


世界の低コスト工場として発展してきた
中国経済の成長ドライブは「輸出」でした。

それが、リーマンショックで失われました。
輸出対象である欧米の消費マーケットが急速に消失したのです。


それをカバーするために中国政府は4兆元の内需喚起の政策を
行ってきました。

鉄道をはじめとしたインフラに公共投資が行われました。

出稼ぎ先の仕事を失って不穏にな雰囲気のあった内陸部への
対策も兼ねて、汽車下郷、家電下郷が行われました。

内陸部の貧しい人達の自動車(汽車)の取得、家電の取得を
補助する制度です。

これらの政策でリーマン後も成長継続路線を走ってきました。


輸出ドライブ減速の穴埋めをした内需喚起の財源は
地方政府に拠出させました。

地方政府は身の丈に不相応な巨額な債務を背負いました。

これがアキレス腱とされているのです。


地方政府の財源は主として不動産(使用権)の売却収入
だそうです。

この不動産(使用権)が売れなくなったら・・・

地方政府は巨額な借金に耐えられなくなるというのです。


内需喚起策で本当に内需が旺盛になっていれば不動産(使用権)
売却収入に依存しなくとも、一般税収で賄える可能性もあります。

しかし、インフラ投資は一部の既得権益クラスの懐をうるおした
のみで庶民まで回らず、下郷政策は続けられません。

賃金がアップしましたが、それ以上に物価が上昇しています。
消費力がアップしたのは既得権益クラスだけとみられています。


地方政府の資金は銀行から貸し付けられてます。

直接的に貸し付けられているのではなく、地方政府の
組成した投資組合などが対象のようです。

地方政府の返済が滞ると銀行の収益は悪化します。
融資するための財源もなくなります。


バブルを生み出しているのは過剰マネーです。

日本の不動産バブルを思い出していただくと、
”土地は必ず上がる”という土地本位制神話の下に
いくら高利で借金しても土地はそれ以上に上がるから
大丈夫というのが行動原理でした。

ビルをたてようが、テーマパークをつくろうが、
ゴルフ場・スキー場・会員制ホテルのセットものを
つくろうが、本業が赤字でもモウマンタイ(大丈夫)。

土地売却益でなんとかなるさってのが日本のバブルです。

収入に不相応な借金をしてでも買わないと儲けるチャンス
はないとばかりに借金がなされました。

金融機関も土地を担保しておけばモウマンタイ(大丈夫)
とばかりに融資しました。

借金で過剰マネーがうまれ、投機相場を形成しました。

金融機関の「総量規制」なる融資額のキャップがかぶせられて
バブルは崩壊に向かいました。


中国も過剰マネーの供給源がなくなれば、同様な事態に
陥るものと想定されます。

問題が無い企業とは?


問題には2種類あるといわれます。

ひとつは日常業務を遂行する中で正しいとする
運営レベルを阻害する何かが生じたときです。

お客様のクレームなんかもそうです。
機械トラブルなど事故の発生もそうです。

クレームがでないように仕組み・ルールをつくって
日常の運営(定常業務)をしているわけです。

この日常のあるべき水準の運営レベルを割り込む事態
を”問題”が発生したといいます。

現場のリーダーは問題を把握し、原因を抑え、
対応方針をうちたて、問題解決に向かってメンバーに
対応策の指示をします。

こうした対応策をうちながら、並行して
(原因次第ですが)将来に同様な問題が発生しないよう
予防策もうつのが主な仕事です。

もうひとつの問題は、
将来こうなりたいとイメージした姿(目標)と
現状の姿とのギャップです。

これについては説明する必要もないかも知れません。

ビジョン(目標)を設定するのはトップマネジメントの仕事
であり、経営幹部にとっても主要な仕事です。

いつものように脱線しますが、
参考までに、問題と課題は違います。

・・・で、話を元に戻します。

「問題が無い企業とは?」ですが、既に気がつかれた方も
おられると思います。

将来のビジョン(目標)あるいは日常のあるべき水準の
設定が無い会社です。

お客様から苦情が寄せられても、
 ・そんなこともあるさ
 ・いろんな人がいるから仕方ないさ
 ・うるさい人もいるよねー
ぐらいでおわってしまう会社にいたら問題の無い会社です。

正確に言うと「問題を認識できない会社」ということです。

「問題が無い会社」は問題ですよね。

「問題がある会社」は問題が認識できているだけ問題が無い

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