観葉植物

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IT産業(ネットベンチャー)

前回のボヤキでやっとカンブリア宮殿と言うTV番組でやっていた
第二世代のところまで行きついたぐらいでしょうか。

第三世代はMixiとグリーでした。


第二世代までに関するボヤキではリアル世界の置き換えがネットでのビジネス機会を
伺う着眼点でした。

需要<供給の時代ではバリューチェーンの中でエンドを握ったものが強いです。

余談になりますが、需要<供給の時代はメーカーが強かったです。
モノがないので売り手が強いです。
メーカー主導で価格が決まり、中内さん(ダイエー創業者)は松下にケンカを売って
商品を長いこと卸してもらえなかったことがあったかのように聞いてます。

そりゃあ 需要>供給なんでモノを持ってる方が強いわけです。

逆になると買い手が強いんです。その買い手を集めたスーパーが強いわけです。

でもネットの進展は買い手を集めたスーパーの存在を希薄化します。
なにせ消費者はメーカー直でやってくる可能性があるわけです。

宅配コストがこれまで高過ぎて消費者個々に結び付くのが厳しかったですが、
いまや宅配コストもかなり下がってます。
そしてスーパーは値下げをかなり厳しく迫ってくるので旨みも急速になくなってます。

仮に宅配500円として、スーパー相手の物流費が10%(センターフィーも含めて)
とすれば、個人で5000円の買い物を集めれば宅配で配っても利益率は一緒です。

スーパーにいじめられたメーカーダイレクトに獲得した顧客を武器に形勢逆転もアリ
ではないでしょうか?
これもリアルな世界からの置き換えと考えます。

さて第三世代の話に戻します。

Mixiとグリーです。

細かい話・説明は抜きにしてそこから思ったのは”コミュニティ”と”通信ツール”です。

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明日は決勝トーナメント初戦

調子をあげてきた選手の起用が功を奏してか日本代表は決勝トーナメント
に進出しました。

(*'∇')/゜・:*【祝】*:・゜\('∇'*)

オシム監督がデンマーク戦後にあえて苦言を呈してくれてます。

勝って兜の緒を締めよといいますが、次のパラグアイ戦も勝ってほしいものです。

しかしながら、岡田監督のことをほめる気にはなりません。

...というのは彼が就任してからテストマッチなどJリーグ各球団が
主力選手を拠出して協力してやってきたことが何だったのかという
疑問がとけないからです。

あの4連敗状態で堅守速攻のスタイルに変えたのは正解でしょう。
でも、チームづくりとして次につながるものとは思えません。

日本代表の形がみえてきません。フランス大会のときといい、運のいい人です。
強運を生かしてパラグアイ戦も勝って初のベスト8に行って欲しいな。

ジャイアント・キリング

BSで「ジャイアント・キリング」というサッカーアニメをやってます。

翼くんのようにスーパーミラクルシュートが続々とでてくる超人系統のアニメ
ではありません。

ほぼJリーグが舞台です(球団名はちょこっとだけ変えてます)。

ETUという球団を舞台に、元ETUのスター選手だったタツミ監督のもと
弱小球団から脱皮していく様が描かれてます。

戦うチームにするため、開幕戦から連敗しつつもガマンして
まずは選手の意識を変えてきました。

そして名古屋戦ではタツミ監督が敵の弱点を的確な分析で突いた戦術展開
をします。この分析、戦術の語りが面白いです。

試合の中では伸び悩み続けたツバキ選手が開眼する気配です。

なんか実際のチームづくりのようで毎週たのしみに見ています。
Jでこんな日本人監督がいっぱい誕生して、どんどん面白いゲームを
みせてくれることを期待したいです。





IT産業(ネットベンチャー)

ちょっと前のカンブリア宮殿というTV番組でIT産業の特集をしてました。
その中ではIT産業を世代に分けて、その代表格として次の企業を
紹介してました。

 第一世代 ソフトバンク

 第二世代 楽天、ライブドア

 第三世代 Mixi グリー

 第四世代 名前忘れちゃいましたがiPAD用の雑誌関係サービス会社

番組的にはどうも経営者の年齢層で分けたみたいです。

でも、これをみているとなにやら次の展開がみえてきます

・・・なぁーんて偉そうなことはありません。
既にそういったことはおそらくIT業界の雑誌などで語られてることと思います。

それはそれとして自分の頭でいろいろ想像を巡らせるのは
楽しいことだし、頭の訓練になります。

ココから先は既に語られたことや稚拙な妄想になってるかも知れませんので、
続きを見る方はあらかじめご了承くださいませ(^-^)

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ワールドカップ

カメルーン戦は56%のポゼッション、シュートも倍以上うたれながらも
勝利をおさめました。

オランダ戦はもう圧倒的にポゼッションされ、前半途中まで80%支配されてました。
スコアは0-1でしたが、オランダが本気で攻撃してなかっただけのように
感じたのは気のせいでしょうか?

結果としてトータル61%のポゼッションなのに、シュートは9-10と
ほぼイーブンです。この数字をみてもオランダが本気でなかったのではないかと・・・


さて、とにもかくにも決勝トーナメントに出場できる可能性が残ってます。
デンマーク戦引き分け以上で出場です。

ガツガチに守っても攻守のバランスを欠けばボコられます。
デンマークにパワープレーされればかなりヤバイことになります。

流動的なワンタッチプレーでかいくぐり、巨漢の裏をとる動きで疲れさせ、
向こうの得意なパターンに持ち込ませないように監督は選手起用と戦術を展開
してほしいものです。

長友-中沢-トゥーリオ-駒野 のDFラインはそのままで、
もっとホンダが下がってきて受けるパターンを増やし(ヒデに煽られてオランダ戦の
ようにチーム戦術が実現できないなら矢野選手か森本選手か玉田選手に交代)、シャドーに
岡崎選手もしくは中村(憲)選手を入れてほしいです。

日本代表が得点するのは追い越す動きのときです。
FWは一般的なFWの役割ではありません。
たとえば、鈴木師匠はDFWという世界初の新しいFWの境地を開きました。

トップの位置からボランチの位置まで下がってパスの受け手になる動きは
相手のCBからするとイヤな動きです。付いていくか、受け渡すか、バイタルエリアに
かく乱が生じます。そんな動きをするFWって世界的にあまり例が無いのでCBも慣れて
ません。

かく乱が生じたバイタルエリアにとびこんで得点の機会をうかがう
・・・チビモリシのように・・・
これが得点できるパターンです。

ドイスボランチはやめてWボランチに戻すこともアリじゃないでしょうか。

そんなこんなでデンマーク戦は4-4-2の中盤ボックスを!

DMFは 長谷部-遠藤(中村俊)
OMFは 中村憲-松井 のボックス

FW は 岡崎(玉田、大久保、矢野)-ホンダ(矢野、森本、松井)



しかし、オシム監督...的確な指摘かと思います。
以下に日刊スポーツWebに掲載されたオシム監督の取材記事をのせておきます。

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北海道

前回に続いて過去の備忘録ボヤキです。
行った当時のものなので現在がどうなっているかは保証いたしかねますので
あしからず<(_ _)>

北海道は6月が良い季節といわれます。
梅雨がなく、しかもまだ涼しく、観光客も少ないシーズンです。

...と聞きつつも、残念ながら6月に行ったことはありません。

行ったことがあるのは夏場です。

ヤマハのトレールで2週間ぐらいかけて一周したことがありますが、
林道が違うんですよ。

普通なら山の上の方に登っていって行き止まりになって引き返すか、
上に登っていちど下ると林道出口になることがほとんどです。

しかし、北海道の林道は違います。
のぼって下って、また登ってまた下る・・・これが繰り返されるので
果たして道が合ってるのか、ガソリンに余裕が無いとなおさら不安に
なるぐらいです。もちろん人どおりは無いし、北海度の山の中なので
熊は普通にいるところです。

道東スーパー林道だったかな。。。そこが一番すごかったです。

遊びのカテゴリー

カテゴリーを設けたのはいいですが、ホント登録数の少ないこと・・・

たった6件です。しかも、最新のものが2009年12月のもので、このカテゴリーの
件数の少なさを嘆いていたってんだから、自分でもビックリしました。

うーーーん 最近のネタは無い・・・

よって、ちょっと過去を思い出しつつ、備忘録がわりにでも
このカテゴリーをボヤいてみようかと思います。

そんなことで唐突ですがちょうど思いだした「だちょう牧場」のことをボヤいてみます。

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お国が違えば・・・

前回のボヤキの続きです。

中国は格差社会です。平均像は存在しません。
そのことを念頭にマーケティングしなくてはいけません。

例えば、利用する場所がアッパーと大衆とでは違います。
日本の大手スーパーがどんどん進出してますが、中国の消費者が食品を買う場所は
市場(いちば)とスーパーとがあります。

この市場(いちば)が大衆の台所を支えています。
どんなところかはココのレポートをご覧ください。

生鮮三品に関してはスーパーより豊富な品ぞろえ、鮮度良、価格は安いと3拍子揃って
ます。ただし、お世辞にも衛生的ではありません。臭いもきっついです。
価格表示もまったくされてないわけではありませんが、必ずしも明瞭ではありません。

スーパーは大衆クラスのものとアッパー狙いのものがあって
日本の大手スーパーではH和堂を除いてアッパー狙いのイメージです。
衛生的でキレイです。飲料や菓子、加工食品類は安く揃ってます。
(市場は生鮮三品以外はほとんどありません)

ここまで話をすると、日本の高度成長期の商店街とスーパーの台頭を連想する方も
いらっしゃるかと思います。

これから、日本のようにどんどんスーパーが台頭して商店街のように市場(いちば)が
消えていくと。

これは1億総中流のマーケティングに縛られてる例かと感じざるをえません。
特に日本の高度成長でうまい思いをした人ほど呪縛される傾向にあります。

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お国が違えば・・・

いまやマスコミは新興国市場へ出なさいとばかりの特集が増えています。

少子高齢化で縮む市場に閉じこもっていては成長は無い、
いまや国境にとらわれて商売をしていては取り残される ・・・等々

1年ほど前には米国が重大な危機を迎え、さらに景気が底割れし、大幅なドル安まで
言わんばかりの報道をしていたマスゴミのこと、記事になればなんでも良いだけです。

おっとっと...ちょっと話がそれかけたので元に戻します。

さて、そんな話題性のある新興市場です。
日本の企業も安い工場を求めての製造業だけではなく、巨大な消費市場を求めての
食品産業も進出が盛んになってきました。

TVで紹介されていた熊本のラーメン屋さんは中国に400店舗を展開しているそうです。
番組の紹介トーンは現地の好みに合わせたことが成功の秘訣とまとめたかったようですが、
取材を受けてたこのラーメン屋さんの人達の話からは味のこだわりを感じました。
ベースというか核とする部分はこだわり、そうでないところを合わせたという印象です。

ちなみに、現地の好みに合わせた部分というのが、”麺は柔らかめ、塩分は控えめ”
と紹介されてました。麺や塩分は通の方々からすると、コアの部分?に該当するのかも
知れませんが、あくまでインタビューの話を聞いたときの印象なのでツッコミなしで
お願いします。

もうひとつのラーメン屋(博多ラーメン)が中国を撤退してシンガポールに展開
してましたが、こっちのお店はかなりこだわってそうですので、番組のトーンが
合ってるのかも知れませんね。

さて新興国でも注目高いのは中国です。なにせ統計の数字だけでも10億人います。
ほんとに一人っ子を守っているのか定かではありませんが・・・

そんな巨大な胃袋マーケットに食品産業がけっこう進出してます。

進出の着眼点の主なところは

 1.巨大なマーケットであること(さらに まだ増える)
 2.高度成長で購買力アップが期待されること
 3.中国では食品の危険性が問題視されはじめていること
   (日本の食品の安全・安心が一種のブランドになってること)
 4.上記を勘案すると日本の高度成長期のように大きなビジネスチャンス
   がめぐってくるという期待があること
   (あの時よ もう一度ってところでしょうか)

といったところでしょうか。

そんな期待が先行しますが、気をつけて見なければならないことがあるようです。

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W杯 日本開催?

日本サッカー協会 犬飼会長が、ふたたびW杯 日本開催に向けて
活動をしていたようです(くわしくはココ)。

前任者がまだ影響力を持ち、変則的な時期に会長就任しました。
自分が選んだわけではない監督がつとめる日本代表には中途半端な立場
で、同情する要素もないわけではありません。

しかし、代表強化はオシム監督が体調不調で退いてからはみるみる後退して
いまや期待感が持てません。
個の身体能力では勝つのが難しく、”コレクティブ”をコンセプトにつくりあげて
きたチームが、いまや中途半端な個の力に依存しようとしているようにみえます。

招致の見込みは5分5分と書かれてますが、2018年はイングランド、2022年は
アメリカとオーストラリアに一騎打ちとみられているようで、果たして5分までの
勝算があるのでしょうか。
本当に招致できればまた夢がみれるし、サッカー熱も高まるきっかけになるでしょう。

記事に書かれているように9億円使ってますが、これも本当に招致できれば
回収可能でしょうし、前会長のときと違ってこのような支出情報が明確にされるのは
良いことかと思います。

協会内部ではまだ抗争が続いているようですが、利権にしがみつく会長派
が暗躍してるのでしょうか。

その利権も代表がこんなにモタモタしてサポーターが離れていってしまったら
元も子もなくなることに気がつかないのか、それとも自分は高齢なので
あとちょっと持てばいいと割り切っているのか...内なる戦いではなく
外に向けて戦ってほしいものです。

興業というのには利権が絡み、面白い外面とは別に、怖い裏がつきものですが、
面白いフットボールをみせてほしいです。

バルサのレボリューション

前回のボヤキで収入規模190億円のバルサがチャンピオンになるまで
の2年で110億円をロナウジーニョ、エトーなどの獲得に投資されたことを
ボヤキました(データはすべて当時のものです)。

普通なら大赤字になるところを、バルサはそうならないシナリオを
用意しました。

さて、どんなシナリオだったかを簡単に紹介します。

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バルサのレボリューション

どういうわけだか ブロとも一覧が表示されなくなってしまいました。
どうやったら表示できるようになるか分からず、しばし復旧に時間がかかりそうです。
ブロともの方々には申し訳ありませんが、ご容赦くださいませ。


さて、本題に入る前にちょこっとバルサとJリーグとの比較でどのぐらいの規模か
みることにします。

Jリーグは突出した浦和を除けばガンバ、鹿島、マリノス、名古屋 等のビッグクラブで
40億円ぐらいの収入規模です。

これに対してスペインリーグのビッグクラブはけた違いで、
2003年シーズンでレアルが234百万ユーロ(260億円)、バルサが169百万ユーロ(190億円)
です。

なんでこんなに規模が違うの?ということについてはまた別の機会で。

これだけ規模の違うクラブなので、前回に予告した本題の戦略投資もけた違いです。

さて、もったいぶった感じになってしましたがいよいよ本題に入ります。

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バルサのレボリューション

FCバルセロナ、通称バルサ。
レアルマドリードと並ぶスペインリーグの2強のスター軍団である。

バルセロナ市民が支える歴史ある名門クラブでありますが、
2000、2001、2002の3シーズンはクラブの順位は4位、4位、6位と低迷が続き、
クラブの収支においても▲38百万ユーロ、▲48百万ユーロ、▲72百万ユーロ
と大幅な赤字を拡大させて悪化の一途をたどりました。

この状態からバルサはわずか2年で
順位は2位、そしてチャンピオンへ、収支は+7百万ユーロ、+15百万ユーロと
革命的に変貌を遂げます。

Jリーグでのクラブ再建は一般的に”身の丈経営”を徹底することで行われます。
”身の丈経営”というのは過去のトレンドから見込まれる収入の範囲に
出費を抑えるということです。

収入源は賞金以外では入場料収入、広告・スポンサー収入、放映料ですが、
Jリーグの場合放映料はリーグからの分配になっています。
残るは入場料、広告・スポンサーですが、Jリーグのビッグクラブは
広告・スポンサー料が大きいです。浦和以外のJリーグのビッグクラブは
親企業ともいうべき大企業の支援のウェイトに依存しています。
例えばユニフォームの胸スポンサー料は10億円クラスのところから数千万円
のところまで大きな幅があります。これだけでもクラブの経営体力には大きな差が
あることがお分かりいただけるかと思います。

極端な言い方をすれば”身の丈経営”とは親企業の支援の範囲に出費を
抑えるということです。出費は選手の年俸が主です。大金を出せば必ずしも
チームにとって良い選手が獲得できるわけではないですが、やはりある程度
チーム力と出費(クラブ資金規模)は比例します。

話が横道にそれてきたので元に戻します。
バルサはこのJリーグのような”身の丈経営”で再建したのではありません。

戦略的な投資により革命的な変貌を遂げたのです。

もちろんバルサはソシオが支える市民球団なので親企業自体が存在しませんが、
そういう意味だけでなく、積極的な投資を行うことでチームを強くするだけでは
なく、収支も黒字に転換したのです。

次回からどんな戦略的投資を行ったのか、ボヤくことにします。

環境が違うのでそのまま真似はできないでしょうが、
最近、少しコンテンツがつまらなくなりつつあるJリーグクラブでこのような
面白いクラブづくりに取り組んでくれるところはないかなぁ...

計画づくりでは徹底的に悩み、決めたら迷わず突き進む

GM(ゼネラルマネジャー)の方から教わったことです。


計画して実行するといろいろな壁にぶちあたります。
想定外の問題にもぶちあたります。

”ホントにこのまま進んで大丈夫だろうか?”

こんな不安にもさいなまれます。


これはどんな周到な計画をたてても避けられないことです。
特に画期的な計画ほどそうした問題点にぶちあたりやすいです。

否定的に傍観している人ほど、そんなときに”そら みたことか!”と
ネガティブ・キャンペーンをはじめます。

本当に計画段階でそうした問題点もありのままに受け止めて検討したなら
そうした声は雑音として気にしないことです。

そうした雑音のせいで軸がブレはじめると結局なにもうまくいきません。
ホントやらない方がマシということになります。


あるGMからこんなことを教わりました。

”計画をたてるときには徹底的に悩んで考えなさい。
 そして目標と期限を定めたら、その期間は迷わずに実行し切ることです。
 だからこそ計画は徹底的に悩んで考えるのです。”

たしかにそうだと思いました。
計画で確信を持てたら、実行段階は迷わず目標達成に向かうことです。
計画期間をやりきらないと出来るものも出来ません。

このように計画は大切です。

よってトップは計画段階で必ず深く関与して方向性を見定めねばなりません。
方向性に関するジャッジをしなくてはいけません。

実行段階で問題が出てきたとき、ネガティブキャンペーンが出てきたときに
トップも責め立てる心配があれば、社員から画期的な提案はでてきません。
計画段階の関与が無ければ引き出すことも難しいです。

社員から画期的な提案、計画が出てこないのはこのようにトップの関与に問題が
ある場合もあります。

計画づくりは大事なプロセスです。

壁を乗り越えるには時にはバカになることも必要か?

ちょっと期間が空いてしまいました。
予約投稿機能を使っているので投稿日付をみると間隔が空いてるようには
みえないのですが、ちょいと忙しかったです。

まだひと段落つかないのですが、あまり間隔が空き過ぎると
続きが書ききれなくなってしまう予感がします(気分の問題ですが)。

少し手短に、ヤマト運輸は省略させていただきます。
ネミックラムダ(現TDKラムダ)の勝算についてボヤくことにします。

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