観葉植物

スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。

NPS(故・大野耐一氏の遺産) 3

前々回前回の続きです。

NPSの考え方の説明変数として、

 1.需要と供給のバランス(前回

 2.納期と生産リードタイムの関係

をあげました。

今回は、「納期と生産リードタイム」です。

◆◇◆◇◆◇◆◇◆ 2.納期と生産リードタイム ◆◇◆◇◆◇◆◇◆

”売れるものだけつくる”という考え方の背景として需要と供給のバランス
から、切り口のひとつとして”注文のあったもの”という話をボヤキました。

たしかに”注文のあったもの”なら「売れるもの」です。

でも、できない理由があります。

注文があってからつくっていたのではお客様が欲しい時に間に合わずに
売り逃してしまうからです。

では、”間に合わない”のは何故か?

つくるのに時間がかかるからです。
つくるのに要する時間が「生産リードタイム」です。


納期と生産リードタイムの関係でどうなるかを、寿司を例にした
次の3タイプで説明しています。

1.スーパーの詰め合わせ寿司(納期<<生産リードタイム)

  お客様の注文があってからつくっていたのでは間に合わないので
  事前に売れ行きを予測し、見込みで生産したものを並べて売ります。

  予測が外れれば残ります。
  つくったはなから鮮度は劣化していきます。
  売れ残れば見切りで安売りをはじめます。
  それでも残ったものは捨てることになります(惣菜にまわすかも知れませんが)

2.小僧寿し(納期<生産リードタイム)

  店頭ケースに一定数の在庫を並べ、売れた分だけ補充生産
  します。

  1日分を見込んでまとめてつくるよりはリスクが減ります。
  店頭のケース分の在庫リスクに限定されます。

  店頭で置かれている時間は1より短く、その分鮮度もいくぶん
  良い印象が期待されます。
  

3.江戸前ずし(納期>生産リードタイム)

  カウンターでお客様のオーダーに応じて握る江戸前ずしタイプです。

  お客さまからオーダーのあったもの(売れるもの)を
  つくります。

  スーパーで売れるような多量の注文はこなせませんが、
  カウンターのお客様の注文を1個1個対応していれば
  可能な形態です。


トヨタ生産方式の代名詞ともいえるカンバン方式は2のタイプです。
でも、売れるものだけつくるということでは3が理想です。

生産リードタイムを圧倒的に圧縮すれば”注文のあったもの”を
つくれます。

上記の3タイプでみて分かるように、1個流しでつくれば
生産リードタイムが圧倒的に短縮できるわけです。

大量生産-->多品種少量-->変種変量 と変遷してきました。

その中で1個流しのラインが志向され、セル生産システムなる
ものも産み出されました。


ここでちょっと尻切れ感はありますが、疲れてきたのでいったん
区切りをつけます。
篠原勲著「NPSの奇跡」東洋経済新聞社 に分かりやすく紹介
されていますので、興味のある方はそちらをご覧ください・
(まだ販売しているか分かりませんが・・・(^^ゞ)


NPSの書籍の中で「非常識は困るが脱常識をする」ことを
大野氏は唱えています。

いまやっていることも、何故そうしているのか、掘り下げて
考え直すことで、最適な組み直しが可能になります。

日本のモノづくり、法人企業が海外に挑む時に脱常識するために
ヒントはこうした日本のメーカーの黄金期を支えた思想に
隠れているのかも知れませんね。

では   ( -ω-)y─┛~~~~~
スポンサーサイト

NPS(故・大野耐一氏の遺産) 2

前回の続きです。

NPSの考え方の説明変数として、

 1.需要と供給のバランス

 2.納期と生産リードタイムの関係

をあげました。

今回は、「需要と供給のバランス」です。

◆◇◆◇◆◇◆◇◆ 1.需要と供給のバランス ◆◇◆◇◆◇◆◇◆

(1)需要>供給の時代 
 ・・・つくれば売れるので、「(一番高価だった)設備をフル稼働させて
    たくさんつくれ」が勝利の方程式でした。

 戦後の高度成長時代は基本的にモノ不足。
 テレビ、冷蔵庫、洗濯機・・・すべてが家庭で欲しいもので
 つくるのが追いつきませんでした。

 需要>供給の時代です。
 つまり、”つくりさえすれば売れる”時代です。

 設備も高価で、賃金はまだ安かったです。
 ですので、いかに設備をフル稼働させるかが命題でした。


 その答えがジョブ・ショップ型のライン編成です。

 ”ジョブ・ショップ型”というのは、機能別のライン編成です。

 例えば、切断、研磨、乾燥という工程があったとします。
 製品ごとにすべての工程が一貫してつながっているのではなく、
   <製品別の連続生産ライン>
   製品A 切断-研磨-乾燥
   製品B 切断-研磨-乾燥
   製品C 切断-研磨-乾燥

 切断なら切断、研磨なら研磨、乾燥なら乾燥 の設備を集めた
 機能別に分断したライン編成です。
   <ジョブ・ショップ型>
   切断 / 研磨 / 乾燥
   ・・・各々の機能別に設備を集めた編成

 設備がストップする時間を最小にできるよう、とにかく材料は
 山積みしておきます。そしてその工程の機械を動かし続けます。
 段取り替えもできるだけなくすように生産品種は絞ります。

 モノ不足なので多少のガマンを強いることができたので
 品種を増やす必然性も薄かったです。

 工程バランスは気にしません。

 例えば、A / B / C という3つの工程で編成
 されるラインがあったとします。

 各々の生産能力が、
  A:1000個/H、B:500個/H、C:300個/H
 だったとします。

 この場合、Aをフル稼働させると、Bは同じ時間で500個しか
 できないのでAとBの間に仕掛品が500個積み上がってしまいます。

 そして、Cは同じ時間で300個しかできないので、BとCの
 間に仕掛品が200個積み上がります。

 仕掛品の置き場スペースになんら制約が無ければ、これでも
 いいんです。

 なぜなら、”つくりさえすれば売れる”時代だったからです。

 仕掛品が積み上がるので黒字倒産にならないよう運転資金だけは
 注意しないといけませんが・・・


 つくったものは必ず売れる、しかもモノ不足なので定価・・・
 だから問題なしで、一番高くて重点管理対象コストであった
 設備費を安くするのが収益を最大化する「勝利の方程式」だった
 わけです。


(2)需要<供給の時代
 ・・・「売れるものだけつくれ」が勝利の方程式

 しかし、時代は変わりました。
 みなさまご存知のとおり今や”モノ余り”の時代です。

 需要<供給の時代です。
 つくったからといって必ず売れるわけではありません。

 仕掛品は会計上は在庫として資産に計上しますが、
 売れなければ資産ではなくロス(損失)になります。

 買い手は選べる時代です。
 多少の不満をガマンしてまで買わなくてもいいのです。
 売るためにメーカーも工夫します。
 製品のライフサイクルも短くなりました。

 つまりは、在庫は売れないリスクが高まったということです。

 売れない在庫をさばくために安売りでさばけば収益力は下がります。
 低い収益性の製品をつくるのに仕掛品をつみあげるための資金を借り入れて
 いたら金利次第では何をやっているか分からなくなります。

 NPSが登場したのは昭和60年頃だったかと思います。当時の金利は
 長期プライムレートで7.2%でした。安売りで粗利10%ぐらいで
 さばけたとしても金利7.2%払えば、残りは2.8%です。
 普通の会社ならこんな水準では販管費の負担はできません。

 安売りで売れればまだマシです。
 売れないことだって存分にありうる話です。

 売れ残ればそれがまるまる損になります。

 表面的には収益がでていたけどある日資金がまわらなくなって倒産、
 調べてみたら大量の不良在庫を抱えていたというケースが石油ショック
 の頃は少なくなかったように思います。


 そんな中で在庫リスクを避け、「売れるものだけつくる」という
 考えが産まれました。

 まずは”売れるもの”とは何かから考えなくてはいけません。

 需要>供給 時代のようにメーカーのわがままを押し付けることはできません。

 消費者をマスと捉えて最大公約数的な商品で代表させて押し込む
 やり方は通用しません。モノは余ってるのでガマンしてまで
 買う必要はないからです。

 消費者層をセグメントして、各セグメントの満足を最大化する
 商品を作り込んでいく必要があります。

 ランチェスター・弱者の戦略など中小企業が強者に挑むのも
 このやり方です。マスで捉えているマーケットのどこかの
 セグメントを切り出してそこに特化した企業システムを
 構築する局所戦です。

 弱者がこうしてそこら中に穴をあけてくるので、強者もウカウカ
 していられません。

 ゆえに「売れるもの」多品種化は避けられない流れです。

 また視点を変えると「売れるもの」というのは注文のあったものです。
 注文があってからつくることができればいいわけです。

 デルのBTO(ビルド・トゥ・オーダー)なんかがコレですね。

 プロダクト・アウトでなくマーケット・インと言われたのも
 この時代背景の変化からです。

 昨今はこれがもっと研ぎ澄まされてきたように感じます。


長くなってきたのでこの辺で・・・   ( -ω-)y─┛~~~~~

現場のリーダーと経営幹部の違い

◆現場のリーダーと経営幹部のイメージ

 製造現場、営業部署を任されている現場のリーダー
 がいます。

 上に行けばいくほど任される部署が大きくなり、
 製造なら製造課長-工場長-生産本部長、
 営業なら営業課長-営業部長-営業本部長、
 といった具合です。

 イメージ的には
  現場のリーダーが、製造課長、営業課長
  経営幹部が、生産本部長、営業本部長
 といった感じではないでしょうか。


◆違いは守備範囲の大きさだけか?

 では、現場のリーダーと経営幹部の違いは
 任される守備範囲の大きさとそれに伴う職務権限の
 違いだけでしょうか。


 中小企業ではこの経営幹部と現場のリーダーとで
 求められる資質の違いを意識していないケース
 がほとんどかと思われます。

 現場のリーダーとしてなんとかうまく現場をまわして
 しのいだ人を上に上にとあげていくパターンは
 よくみかける例です。
 (あるいはオーナーの好き嫌い、相性だけで決める
  パターンもありますが、これが最悪です)


◆求められる資質の違いとは?

 では、本題の現場のリーダーと経営幹部に求められる
 資質の違いは何でしょうか?

 こういう風に教わったことがあります。

 (1)現場のリーダー

   ラインの故障、欠品、クレームなど日々の業務運営
   で生じる問題点を解決して、所定水準の品質・サービス
   を提供し続けるようにマネジメントするのが現場のリーダー

 (2)経営幹部

   ビジョンを描き、そのビジョンに向けて現状を導いていく
   のが経営幹部

 
 一見すると違いが分かりにくいかと思います。

 違いは、現状の延長線の維持か、
     現状の延長線にないビジョンへ導くか です。

 ゴールを知り、海図を持って、船をすすめる船長が経営幹部、
 どこに行くか、海図も持ってないのが現場のリーダーです。


 例えば、昨今では値引き、安売り競争があります。

 既存の事業モデルの枠組みの中で体力を削りながらの対応しか
 できないのは経営幹部にビジョンを描く力がないからです。

 安売りに対抗できるだけの新しい事業モデル像(あるいは
 安売りに巻き込まれない新しい事業モデル像)を描いて
 そちらに導くように経営資源の配分を最適化させていくのが
 経営幹部です。

 取引先の値引き要請が出る都度、現状の事業モデルの枠組み
 の維持を前提として
 「この取引がなくなるとヤバイ、今度はどこを削って対応するか」
 を続けていては先がありません。

 徐々に体力が失われ、忙しさは増すけれどもどんどん疲弊
 し、活力のない下請け的な存在になっていきます。


 これに対し、経営幹部は値引き競争で疲弊する負のスパイラルから
 脱却し、将来に夢をもてる競争力のある事業モデルを描きます。

 そして、ややもすると日々の問題点対応にとられがちな労力を、
 意識して将来ビジョンに向けての課題解決に振り向けるます。

 言いかえれば、将来ビジョンに向けての経営資源の適正配分を
 行います。

 現場は日々の問題点しかみえてない人が多いので、ここでは
 軋轢が生じます。経営幹部は軋轢に負けず、将来ビジョンを語り、
 説得して前進させる人です。


◆組織に働く慣性の法則

 組織にも慣性の法則が働いています。

 これまで慣れ親しんできた現状の延長線を維持するのが楽です。

 現場のリーダーからあがってきた人はなおのこと
 慣性の法則にとらわれやすいものです。

 経営幹部に登用する際は、将来ビジョンを描く力が
 あるかどうかをみることはとても大切です。

 この資質がない場合は、以前に日経が調べた”会社の寿命は30年”
 ではないですが、事業モデルの寿命とともに会社は終焉を
 迎えることになります。

言い訳けの組織づくり

組織づくりでやってはいけないことです。

「言い訳けの組織づくり」

責任転嫁の組織づくりです。


例えば、新製品開発。

新製品開発はメーカーの生命線で大事な機能です。
昨今はとりわけその重要性が増しており、画期的な
新製品がでるように強化を図る会社は多いことかと
思います。

安易に「新製品開発」という部署をつくっては
ないでしょうか?

それも幹部社員の提案なら要注意です。

いつも、口を酸っぱくして新製品開発といってきたのに
なかなかのらりくらりとやってるようで結果がでてこない
・・・そんな幹部社員の提案なら危険信号です。

担当部署をつくればできるというものではありません。

その経営幹部が自分の責任逃れに組織を使おうと
している可能性が高いからです。

どんな考えで組織と提案しているかと言うと、

 ・新製品開発はなかなか難しい。このままだと
  自分の立場がヤバイ。

 ・担当部署をつくってこの部署にやらせる。

 ・うまくいけば組織をつくった俺の手柄、うまく
  いかないなら担当責任者のせいにしてすげかえ
  ればいい。

 ・どっちにしても俺は大丈夫


山本化学工業という70億円ぐらいの規模で
すごい水着を開発した会社があります。

この会社はいろんな製品開発に成果をあげているようですが
専門の担当者を置かないそうです。

期間限定のプロジェクトチームを編成して、兼任でことにあたる
そうです。

そのプロジェクトチームのリーダーの役割は大事です。

新製品開発はいろんな部署との関わりがあります。
リーダーがそれらをうまく連携させて、生かすところ、
ダメ出しの的確な判断をして、方向性・目標を定めてすすめ、
進捗管理・軌道修正を図るチームマネジメントが不可欠です。


要はマネジメントの問題です。


新製品開発がすすまない本来の原因がどこにあるかが
大事です。

先のケースでは幹部社員のマネジメントに問題があるのに
専門部署をつくっても解決策にはなりません。

どの部署も製品開発を他人事と思って真剣に取り組んで
ないのが原因だとしたら、担当部署をつくってしまうと
かえって他人事意識が助長されるだけです。


新製品開発に限らず同じようなことは起きてないでしょうか?

品質管理部、生産管理部、新規開拓部・・・等々

まだそんなに大きな事業規模でないのに、直接話をして
型が付かないのに、本来その人たちが解決すべき問題
なのに、その人たちが自分たちより弱い立場の人をもって
専門部署にしていたりしないでしょうか。

もっと言いたい放題になり、板挟み部署になるだけです。

たしかに組織でうまくいかないということもあります。
それはむしろ細分化、専門化をすすめすぎた方が問題に
なることが多いように感じます。

与えた課題に対して組織を提案してきたときは
「言い訳けの組織づくり」となっている可能性があります。

逆に「言い訳のきかない組織づくり」は大切です。
これは大規模機能分担型組織ではなく、一貫した機能をもち
PDCAサイクルを完結できる小組織の方が機能します。

むかしの松下の事業部制、京セラのアメーバ組織、リクルートの組織
などに共通することです。


組織や人のせいにするのは楽ですし、そっちに話をもっていくのが
得意な茶坊主タイプの方々もたくさんいます。

組織いじりにいきなり走らず、まずはなかなか成果がでない原因を
しっかり把握するのが先決です。

社員の認識、社長の認識 意外なギャップ

11月に入って1回もアップできてません。

雑誌もほとんど読めてません。

ついにスポンサーサイトが表示されるまでに
なってしまいました(^^ゞ

・・・ということで久々にぼやきます。

タイトルに書いたように、社員の間では常識的なことで
あっても、社長は認識していないことがあります。

逆に社長にとっては当たり前の考えが社員には伝わらない
こともあります。

まずは、前者の一例です。

あるオーナー系中小企業でこんなことがありました。

ある社員(以下、Aとします)が経営幹部に社長の独断で
選出され、2、3年経過しました。

そんなある日のこと、社長さんはこんなことを話されました。

「Aくんを幹部に選出したが、誰も彼のことを批判する人がいない。
 彼は人徳があるんだな。選んだ俺に間違いは無かった。
 彼の人間力を他の社員には見習ってほしい」

これは社員の人から聞いている話とおそろしく
ギャップがあり、新鮮にビックリさせられました。

人は長所もあれば、欠点もあり、どちらも合わせ持ちます。
そして幹部として何事かなしとげようと推進すれば、立場の違いから
不平不満がでることが避けられません。

つまり、経営幹部たる立場の人に対して例外なく社員全員が真に
批判しないということはありえないことです。

”批判が無い”というのは次のタイプぐらいです。


◆経営幹部なのに本来の役割を果たそうとしていない茶坊主

  経営幹部の仕事は会社の経営課題をおしすすめることです。

  現状の延長線ではなく、会社の目指す将来像に向かって、
  飛躍させる役割です。

  そのために方向性をしっかりと自分の中の評価軸として持ち、
  この方向に向かわせるために計画を立て、メンバー達と目標を
  共有化させ、実行に向かわせます。

  進捗する中では描いた将来像を軸にしてジャッジし、軌道修正
  を行い、ときには厳しい決断もくださなくてはなりません。

  こうした役割を推進するときに社内での摩擦(フリクション)
  が生じます。

  長期的にみると”ゆでガエル”の例えのようにヤバイことが
  分かっていても、現状の延長でも数年は食いつなげるケース
  を想定してください。

  ”ゆでガエル”とならないように事業構造を改革するような課題
  に取り組まなくてはならず、それが困難なケースは多々あります。

  既存のお得意先をとばして、エンドユーザーとつながらなくては
  ならなかったり、あるいは既存の購入先に厳しい条件をつきつけて
  取捨選択しなくてはならなかったり、既存の事業を取捨選別しなくては
  ならなかったりします(それに伴ってリストラが発生します)。

  大規模赤字や累損などまだ明らかな危機がでていない場合には
  社員の中にはなかなかその必要性が理解されません。

  いますぐやらなくても破綻という分かりやすい危機が目の前に
  ないので、それをおしすすめようとすると批判、陰口いろいろ
  叩かれます。

  ですので、経営幹部としての役割をまっとうしようとする人は
  批判は避けられないものです。

  っと・・・たいへん長くなりましたが、
  ここまでが経営幹部で役割を果たそうとしている人に
  批判がないわけがないという前提です。

  ですので、逆に言うと批判の無い人は経営幹部としての役割を
  果たそうとしていない人です。

  そんな人が間違って経営幹部でいられるのは
  トップのご機嫌取り「茶坊主」だからです。

  社長の言うことにご機嫌取り発言をして、やってるフリは
  します。

  やってるフリってのは・・・こんな手口です。

  社長がやろうとすることはどんな無茶でもYesです。
  そして、社長の言ってる無茶なことをそのまま下に
  命令します。

  うまく成功したら自分の手柄、失敗したら部下のせい・・・
  部下の能力不足、教育がわるい、組織がわるい・・・どんどん
  責任転嫁します。

  こんな上司に出会った経験ある人多いのではないでしょうか?


◆人事権があるかのようにふりまわすマインドコントローラー

  こいつらは下に対しては”恐怖”でコントロールしようとします。
  つまり人事権を持ってるかのようにふりかざします。

  でも茶坊主に過ぎないのでトップと直接つながってしまえば
  無力化される存在です。

  ただ、少しでも言うことを聞かない兆しをみせれば嫌がらせを
  します。既にマインドコントロールされた周囲を使って孤立化
  させます。  

  そして人事権をちらつかせながら恐怖を感じるまでじわじわと
  揺さぶります。恐怖を植え付けられればもうマインドコントロール
  の対象になってしまいます。

  ブラック企業の経営者がこのタイプのようです。

  新しく入社した社員にはちょっとしたことでもとりあげて
  言葉のイジメをします。

  徹底的にイジメて恐怖を植え付けます。

  ちなみに採用基準は学歴でも経験でもなく、責任感がある
  マジメな人かどうかだけだそうです。気配りができてあまり
  強硬に主張を押しとおさない人というのも同義語だそうです。

  こういう人なので恐怖に支配されると無理難題にも責任感
  つよくやりとげようとします。

  そして時々奇跡的にクリアしてしまうこともあります。

  そしてブラック企業では、こうして生き残った社員が
  給与が高くなってくると次のように希望退職に導きます。

  まず出世させます。
  そして部門長として部下に指導し、それなりのポジション
  で自負・プライドを持たせます。

  その後、部下の前でけなします。
  徹底的にプライドをぶちこわすような罵倒です。

  ここで辞表がだされることが多いようです。

  それでもまだ出さないようなら職場異動です。

  こうした企業は大きくはなりません。

  ですが、小さいままでもそこそこ続くシステムです。
  人件費を最小化のまま循環していきます。
  マジメな責任感強い人達の魂を吸い尽しながら生き延びます。

  こんなに労働環境が買い手市場だから成り立つシステムです。
  

脱線しましたが、こうした輩を見抜けないトップは不幸ですし、
そんなトップの下で働く社員も不幸です。

短期的にダメになる傾向がでないので気づかない社長は
ほんと気づきません。


冒頭に述べたある社長さんも早く気が付くといいのですが・・・

迷信は信者が取り除くしかないですからね。
ハタから言えば言うほど意固地になるだけです。

気が付かなければ発展がないどころか、じり貧の会社に
なるのは間違いありません。  

現代のトップにもっとも問われる資質とは

飽和社会といわれますが、なにもかも
が売れてないのかというとそんなことは
ありません。

たとえばパソコン。
アジア新興国のメーカーも参入し、供給過剰の飽和社会です。

でも、アップルは新しく需要を創造しました。

アイ・ポッドやアイ・フォンも然りです。

日本社会はアジア諸国の中でまだまだ消費支出が図抜けた
マーケットです。

新しく需要を創造する画期的な開発が促進されてないのです。

拡大再生産時代に最適なやり方から脱却できない人達が
経営幹部をつとめる企業が少なくありません。

画期的な開発には大きなリスクも伴います。

前例がないことが多く、自分の直感しか信じられるものが
ないことも少なくありません。

そして内部統制やコンプライアンスのパラノイア的な強化が
わるさをします。

組織として適切な決定をしたことをエビデンスとして
残さないと、大きな損失をしたときに株主代表訴訟を
うけかねません。

株主代表訴訟の賠償金は会社でなく、訴えられた本人の
負担になります。

仮に1億円の賠償金だとして、利益を100億あげている
会社ならなんなく払えるでしょうが、年収3千万円ぐらいの
役員さんだとしても1億円は痛いです。

ですので、画期的な開発アイデアがあっても組織的な決定
というプロセスを経るうちに、客観的な証明ができずに
つぶされてしまいます。

画期的なアイデアの価値がわからない上司の下では
いつしかそういった才能をもっていた人も、その能力を
退化させてしまいます。


この流れを変えられるのはトップです。
いまこそ開発の陣頭指揮をとれるトップが問われています。

理系の頭をもっており、開発のヒラメキの才をもつものです。


この飽和社会の下では、ひと昔前のトップで出来るのは
せいぜい事業・人材の棚卸をして縮小均衡させるところまでです。

”飽和しているけど、欲しくなる”・・・そんな開発ができそうな
才をもつトップが飽和社会を切り拓きます。

もし、自分にその才が十分でないと思うなら、社内から発掘し、
その才を発揮しやすい環境をつくることが、喫緊の課題になって
いるように感じます。

中国事業の投資規模を決めるには?

ひと昔前までは、

「小さく産んで大きく育てよ」

というのが大原則でした。

進出にあたっては小規模な投資を行い、
うまくいったら投資を増やして事業を大きく
するというものです。


しかし、昨今の加熱気味のバブルを緩やかに冷ますために
中国の銀行には総量規制のような制約がかけられました。

このことが影響します。

総量規制により銀行は貸出枠がいっぱいで貸すに貸せない
状況のようです。

融資を受けられないなら日本の親会社からの資金援助
が頼みの綱です。

ですが、この親会社からの資金援助に限度枠があるのです。

総投資の大きさで決まってしまうのです。

総投資が小さければ限度枠も小さく、資金援助が出来ません。
小さく産んで栄養不足だったら何も補給できなくて死んでしまう
かも知れないってことです。

残る方法は増資です(抜け道も少々あるようですが・・・)。

この増資は自由にできるわけではなく、許認可事項です。
増資のためにFS(事業計画書)を提出して認可を受けて
はじめて増資ができるそうです。

基本的に外資の投資ウェルカムの国なので、増資は問題がなかった
のですが、景気過熱、物価上昇の環境下で少し風向きが変わって
きつつあるようです。

ですので、小さ過ぎても問題だということです。


投資規模を決めるのに他にも考える要素があります。
例えば、以下の点です。

 ●総投資が小さいと誘致に魅力を感じてもらえない

 ●土地の使用権獲得には土地1単位あたりの最低投資額
  が決められている(広い敷地を確保するには投資が必要)

強い組織とは

●強い組織と弱い組織

 強い組織とは、

 社員の意識が外向きです。


 お客様のお役に立つことを考え、

 社外の競合にいかに打ち勝つかに

 集中しています。



 弱い組織はその逆です。

 社員の目は社内に向いています。

 お客様でなく社長や上司にいかに評価をもらうか
 しか考えていません。

 それも、他者をおとしいれたり、他者の手柄を横取り
 したり・・・実力での評価ではなく、社内工作による
 ものです。
 
 社内のことに常に気をはって意識していないと
 いつ足元をすくわれるか分かりません。


 どちらが強い組織かは説明するまでもないかと思います。


●では、なぜ後者のような弱い組織がうまれるのでしょうか?

 後者の例は、強烈なリーダーシップの創業オーナー企業に
 みられます。

 ブレインであり、陣頭指揮をとるトップにとって
 欲しいのは手足=実行部隊です。

 スピード展開する機動力は後発の零細企業にとって最大の武器です。
 即断・即決・即行は稟議決定する大企業は苦手です。

 トップは思い描いたビジョンを迅速なスピードで展開していきます。

 トップが優れたビジョンを描ける有能な能力者な場合は
 大手につけいる隙を与えず急速に成長を遂げることがあります。

 古くはN内オーナーのもとに急成長を遂げた大手流通D社が
 そうでした。鉄道から流通まで発展させたS武グループも、
 そしてお菓子メーカーのL社もそうです。


 急成長を果たしたトップは自信をつけ、この経営スタイルを
 堅持します。

 忠実な実行部隊=一般的には非常識にもみえる困難な指示に
 何も意見を述べずに動いてくれるスタッフで周囲を固めて
 いきます。

 実はそのときから病巣の進行がはじまっています。

 事業は大きくなり、段々と現場からの距離が遠くなって
 情報が入りにくくなります。

 自らの成功に自信を深め、仮に現場から声があがっても、耳を傾ける
 ことができなくなる人が少なくありません。

 段々と非現実的な現場から遊離した指示が増えていきます。

 急成長をする会社には次々と亡者のような人達がつどってきます。
 苦言を呈するものは切り捨てても、代わりに実行に移してくれる人
 はいくらでもいるかのように思える環境です。

 こうした環境下で反論すれば切られるだけです。
 トップの的外れな指示に反するような意見具申はするだけ損です。

 そのまま上層部で咀嚼されることなく現場まで的外れな指示が
 おちてきます。

 これを組織の『下痢症状』といいます。

 口から入った食べ物が何も消化されずに下まででてきてしまう
 状態のことです。

 そして、極端な場合は、
 出来なければ現場の責任、うまくいけば上司の功績・・・
 ということが常態化します。


 こうして内向きな組織が形成されます。


●「内向きな組織」の問題点が顕在化するのは・・・

 内向きな弱い組織でも、トップのビジョンと陣頭指揮力が
 優位性を維持している間は成長しますが、いつまでも続きません。

 トップの器以上の会社にはなりません。


 会社をゴーイング・コンサーンとして次のステージに導くには
 変革が不可欠なのです。

 自己革新能力を伴う強い組織を使わなくてはならないのです。

 トップだけでなく、社員の器も集めて、より大きな器をつかえるように
 なった企業が次のステージに進むことができるのです。


 この変革に失敗したのが、先述のD社でありS武グループです。
 末期にはひどい組織体でした。

 滅びたのも必然なことです。


 こうならないためには「強い組織づくり」が不可欠な課題になります。


 最近、こんな話をしてくれた社長がいました。
 「僕に、”いい話じゃないのですがご報告しなくてはならないことが
  あります”と言ってくる社員がいるんだけど、そんなの要らないんだよね。
  いい話を持ってくるようにしろよ」

 いわゆるオーナーでワンマン経営で有名です。
 ここにも滅びの足音が聞こえたように感じました。

 手遅れにならないうちに早く気が付くといいのにと
 思いますが、本人は過剰なほどの自信を持ってしまっています。

 「迷信は信者自信が取り除くしかない、はたのものが取り除こうと
  するのは間違いである。」

 どこかで教わった言葉です。まさにその状態です。

 こうした過渡期を迎えている企業が増えてないでしょうか?

 いままさに世代交代の時期です。

 これまでの成長を支えたスタッフにも報いながら、次のステージに
 駒を進めるための世代交代し、外向きの強い組織づくりを
 しませんか?

組織からみえる経営者の思想


経理、購買といった部署は大事なおカネを扱う部署です。

ここを握っておけば管理できます。

あとは人事権を握っておけばコントロールはできます。

人事権の話はちょっとさておいて・・・

経理、購買の機能をどう置くかによって経営者の思想を
かいまみることができます。

工場を複数もつメーカーを想定します。
いろいろバリエーションはあると思いますが、
大きくは、「本社で集中管理するパターン」
「各工場に分権するパターン」とがあると
思います。

<メーカーA:本社集中パターン>

社長----A工場
   |
   |--B工場
   |
   |--購買部
   |
   |--経理部


<メーカーB:工場分権パターン>

社長----A工場----製造課
   |      |
   |      |--庶務課
   |      |
   |      |--購買課
   |
   |--B工場----製造課
   |      |
   |      |--庶務課
   |      |
   |      |--購買課
   |
   |--財務部

これによって経営者が社員に対してどのように思って
いるのかをかいまみることができます。

さてAメーカーとBメーカーの社長とでは
どうしてこのような違う組織をつくるのでしょうか?

そして、どちらの組織が正しいのでしょうか?

more...

価格政策判断するには? -変動原価と総原価-


仮にヤキイモの総原価が260円だったとします。

そこに、
「200円で売ってくれないか?
というお客が訪れました。

答えはノー・・・そう思うのが普通ですが、実は
必ずしもそうではありません。


なぜでしょう?


価格判断のために知っておかなくてはならない
のは「変動原価」です。


原価には変動原価と固定原価があります。
両方を合わせて総原価です。

変動原価というのは製品1個つくるのに比例して
増える原価のことです。


ヤキイモの原価でいえば・・・

ヤキイモ1個つくるのに伴って発生する費用と言えば、
原料のサツマイモ代、ヤキイモを入れる紙袋代といった
ところが主だったものでしょう。

原料のサツマイモが150円、紙袋が1枚@10円だと
すると変動原価は150+10=160円になります。


固定原価というのは製品1個余分に作っても変わらない
原価のことです。

ヤキイモ用の屋台の償却費、ヤキイモ屋の対面販売する
スタッフの人件費といったものはヤキイモ1個余分に
つくったって変わりません。

ヤキイモを焼いている燃料代は微妙ですが、1個焼く
たびに火をつけるのではなく、ずっとつけっぱなし
だとすれば固定費と考えてもらえばよいでしょう。

仮に屋台の償却代が1日1000円、スタッフ人件費が
1日8000円、燃料代が1日1000円かかったとします。
固定原価=1000+8000+1000=10000円です。

仮にヤキイモ1個で固定費すべてを回収しようと思うと
160+10000=10160円とトンデモない原価に
なってしまいます。

固定原価は販売予定数で均等に分担します。
仮に1日の販売予定が100個だったとすると
製品1個当たりが負担する固定原価は
10000円÷100個=100円/個
となります。

とすると、
1個当たりの総原価は
    変動原価     160
  +)1個当たり固定原価100
  ----------------
             260円/個
になります。

ここで冒頭のお客様の
「200円で売ってくれないか?」
に戻ります。

利益=売価-原価 なので 200-260=▲60円
の赤字になってしまいます。

通常ですと出血してまで販売しない方がいいように
思うでしょう。ですが・・・

本当に200円で販売すると60円の出血をするのですか?

先の変動原価と固定原価を思い出してください。

製品1個をつくるのに伴って発生する原価は
変動原価だけです。

固定原価は変わりません。

ですので、実は200円で売っても変動原価160円を
差し引いた40円が入ってくるのです。

製品1個当たり100円の回収を予定していた固定原価
すべては回収できませんが、40円分は回収できるの
です。

この「売価-変動原価」を限界利益(または貢献利益)
といいます。

固定費を仮に究極的にゼロにしてもこれ以上は利益が
でないので限界利益といいます。または製品1個販売
したときに利益貢献する額なので貢献利益といいます。


すべての原価が回収できないからといって販売しなければ
1円も回収されません。

変動原価以上の価格なら”何もしないよりはマシ”という
ことなのです。

仮に先のヤキイモ屋で閉店間際に
「残りのヤキイモ10個全部ください。代わりに200円にまけてよ」
ということなら、売った方が60円×10個=600円の固定原価
の回収ができる分マシです。

でも150円ならやらない方がマシです。
150円で販売した場合は変動原価が160円なので
1個販売するごとに10円の出血になります。

これでは慈善事業です。商売ではありません。


原価回収の視点だけからいえば、

 総原価以上での販売
 > 変動原価以上での販売 
 > 何もしない
 > 変動原価未満の販売

ということになります。

デフレ時代で総原価での販売が厳しいケースが増えて
いるかと思います。

変動原価を上回っていれば、固定費回収はすすみます。
そして製品1単位当たりの固定費は計算で負担させたもの
であることを忘れてはいけません。

製品の販売予定が100ではなく200なら
製品1単位当たりの固定費負担は半額の50円/個に
なります。

仮に大口受注で
「200個買うから200円にしてよ!」
という申し出があったとします。

60円×200個=12000円の固定費回収が
できるのです。
固定費総額が10000円なので既に回収をおえて
2000円の利益がでます。

そこから先の販売は固定費回収がおわっているので
限界利益(または貢献利益)が丸々利益になるわけです。

固定費回収前なら
260円で100個売っても利益ゼロですが、
固定費回収後なら4000円(限界利益40円×100個)
となります。

設備に余力があるのなら変動原価以上の大口需要を獲得し
稼働向上で利益を増加させるやり方もありえないわけでは
ないのです。

ビジョンは大事!

ビジョンは社員が頑張る目標です。
モチベーションに大いに影響を与えます。

”打倒!リグレー”のように先行する外資系他社をターゲットに
した評語(ビジョン?)は分かりやすく、社員の士気高揚にも
つながりやすいです。

でも打倒した後のビジョンが難しくなります。
ドラゴンボールのパワーインフレ現象のようなものです。

強い敵を倒せば、次はもっと強い敵を用意しなくてはいけません。
そのうち地球を簡単に割ってしまうようになってしまいます。
つまりはビジョンが現実離れするか、仮想敵がいなくなってしまい
ます。

ビジョンは
 ・分かりやすいこと
 (めちゃくちゃ苦労したとしても)
 ・社員が夢・ヤリガイをもてる内容であること
 ・実現性を感じられること

は不可欠です。
これからどんなビジョン(=旗印)をつくっていけばいいのか
難しい局面で、お悩みの経営者も多いかと思います。

大事なビジョン・・つくりあげるには難しい時代です(^^ゞ

自らを見失う経営者

10/23のボヤキは「自らを見失う経営者」というタイトルでした。

ボヤいてるうちに話がそれていってしまいました(^^ゞ

10/23のボヤキで言いたかったのは、「自らを見失う経営者」ということです。

なんとか周囲のバックアップを得て大きくなると、自分の力を
勘違いする経営者がいるということです。

 中身が伴わないまま、体のよいことを言い続ければこのままなんとかなってしまう
 と思いこむ人もいます。

 苦言を呈されれば、”ネガティブだ”と精神論で否定する。

 「成功するまで続けるから失敗は無い」といった耳触りのよい格言を
 ふりかざして正当化する。

 社員の言うことは聞く耳を持たず、ネームバリューのある外部の人の
 言うことを鵜呑みにする。

こんな兆候があらわれてきたら会社の行く末はかなりの危険信号です。


レジャー産業界で一時はけっこう注目を浴びた方がいらっしゃいました。

その方は新しいコンセプトのレジャー施設構想を夢に描き、銀行をはじめ
周囲から協力をそれなりに大きな規模のレジャー施設を運営するように
なりました。

その成功例に飽き足らず、さらに大きなレジャー施設へとチャレンジしました。

最初の成功例も身の丈を超えた施設でしたが、今度のはけた違いです。

マスコミは大衆ウケするそのビッグな構想ネタに、オーナーをたたえチヤホヤ
しました。そして自分のところの仕事になる業者も同じです。
こぞってオーナーをチヤホヤと讃えました。

以前のオーナーであれば、聞いたことも、もはや聞く耳を持ちません。
チヤホヤされ続けて、レジャー業界では自分が”カリスマ”と思いこんでしまっています。
過去の成功例にも呪縛されています。

商圏人口、集客モデルによる推計、消費動向、アンケート調査結果など
客観的なデータをもとに”小さく産んで大きく育てる”路線も提案されましたが
無駄なことでした。

なんどかあった軌道修正のチャンスは、精神論をふりかざしてつぶされました。
ひどいときは、「自分は気を使えるんだ」とまで言い出し、社員に手をかざして
いたそうです。演技する社員も大変だったそうな・・・

その後は、みなさまご想像の通りで破綻し、いまや身をひそめて暮らしております。

こんなことが起きてほしくはないのですが、事例は少なくないように感じます。
不思議と60才前後で後継を意識し始めたころからこういう現象を起こすようです。

分かるような、分からないような・・・その年になるまで真には理解できない
かも知れませんね。

自らを見失う経営者

ある程度大きくなるのに、周囲の力を借りることは必須です。

社会的に応援してもらえる意義深いテーマを掲げて
あらゆる場で頑張ってる自分をアピールし、支援を得る・・・

既に社会で成功している先輩経営者たちに教えを請う姿勢を
示して、バックアップしてもらう・・・

こうしたことをある程度の規模まで成功した人達はやってきてます。


対外的に、”エライことをやってるな”、”素晴らしい会社だ”、と
思わせる発言をくりかえす社長はほとんどが”演技”です。

えっ 演技にみえない って?

そりゃそうです・・・簡単に演技と見抜かれるようでは成功しません。


環境に優しいリサイクル・・・
バージン原料を使わずに、使用済み再生原料を使用してプラスチック製品をつくる
のもリサイクルというようです。

その再生にどれだけのエネルギーが消費されているのでしょうか。
再生のためにどれだけの化石資源で出来た燃料が使用されているのでしょうか。
化石資源は有限という説があります。

ゴミからつくった燃料RDF・・・製品であれば在庫していても
不法投棄といわれることはありません。製品倉庫に野積みされているだけです。

これは既によく知られていることです。

地球温暖化についてもCO2が原因という説も疑義が向けられてます。
(もみけされてますが・・・)

ありゃ すみません。 段々と話が違う方に向かって訳が分からないことに
なってます。

一度投稿したけど読み直したら、かなりおかしなことになってました。
ちょっと中途半端ですが、今日はここまでにしておきます。

ごめんなさい。

山をきわめ急墜したD社、S社に共通する特性

D社、S社

共通の特性・・・こんなところではないでしょうか?
 

more...

山をきわめ急墜したD社、S社に共通する特性

前回はD社についてボヤキました。
今回はS社です。電鉄系の総合企業グループです。

複雑な家系で兄弟の母が違い、兄弟間での確執がありました。

軽井沢・・・有名な避暑地です。ここの別荘開発富のベースを築きました。

昔はただ田舎です。そこには地主がいました。
買い占めたのがその兄弟の父親です。

宴会を開き、酔わせた上で、トランク一杯の札束をみせて、
地主に売買契約書にハンコを押させます。
実は支払いがずっと後です。インフレがデフォルトだった当時なので
支払うときは格安というカラクリだったそうです。

戦後に没落する貴族たちの資産もうまいことせしめてのっとっていったようです。

こうして資産形成していったグループです。
戦後のどさくさにも紛れ、父親は一代限りで巨大企業グループを形成しました。

more...

山をきわめ急墜したD社、S社に共通する特性

D社は流通トップをきわめ、一時は業界の寵児としてもてはやされました。

戦後の物不足の時代・・・
需要 > 供給 で供給側のメーカーが主導権を握ってました。

一流メーカーの製品は価格を守らないと卸してもらえません。
そんな中でメーカーとケンカして価格破壊をくりひろげてきました。

M下電器産業(現・●ナソニック)との確執は有名な話です。

牛肉の価格破壊にも挑んだことも有名です。
閉鎖的でアンタッチャブルな業界ということはよく知られてます。
そんなところへ挑んだのだから誰もがしり込みします。
自分で先頭をきって沖縄で育てた牛を自分で屠殺までして血しぶきをあびた
伝説まで語られてます。

”いいものをどんどん安く”をモットーに価格破壊は庶民に評価され、
日本一の流通企業にのしあがっていきます。

しかし、日本一の巨大なバイイングパワーを手にしたD社は変質していきます。

more...

人事制度はそれが生まれた背景を知ることが大事

職務給ってブームになったことありましたよね?

でも職務給って成果主義のためではないんですよ。

肌の色を理由に賃金格差があってはたいへんなことになります。
所得は低い層であってもその層から不買運動されたらたまらぬマイナスです。

だから賃金格差は”仕事の違い”によるものという説明がいいわけです。

そして職務給なるものが生まれたわけです。

でも、定義された職務しかやらなくなりました。
”私の仕事はここまで、これは私の仕事でありません。”
ってことになっちゃって、その企業のチームワークは崩壊します。

そしてそのデメリットをカバーするため、日本に学び、コンピテンシーを
導入しました。

人事コンサルに騙されてはいけません。
実感が湧くまで背景は説明してもらった方がいいです。

大体のところが自社のパッケージを持っていて
それにあてはめようとします。

そのためのセールストーク、FQAも用意されています。

チャージをとるために、パッケージに沿った組み立てに相応の調査工数
がかかるようにはなっています。
そこには"御社の実情を踏まえて・・・”といったようなうたい文句が
ありがちです。

晩節をけがす経営者

自分一代で業績を飛躍的に伸ばす経営者がいます。

世間からも注目され、名経営者と称賛される人達も少なくありません。

しかし、60才を迎える頃からでしょうか。

分岐点を迎えます。

名経営者と呼ばれたまま次代に承継するか、晩節をけがすか


年齢を迎えてはじめて実感をもってわかることがあります。

60才ぐらいになると、残りの人生がかなりみえてしまうようです。

それがジタバタしたくなる気持ち・・・もうひと花咲かせたい・・・を
招くようです。

特に成功した経営者は過剰なほどの自信を持ちます。

50才頃ぐらいから人の話を聞けなくなってきます。おそらくこの頃から
ガマンして人の話を聞こうとしない人ほど、現実から乖離した妄想の世界
に入っていきます。
過去の成功体験は年数が経つにつれ、事実からかけ離れて美化される傾向が
あります。

そうした迎えた60才・・・もうひと花 咲かせたい・・・
これがどれだけ危険なことか・・・

自信過剰 で 人の話を聞く気が無い ・・・最悪です。

妄想で描いた危険なプラン(もはやプランの体裁はなしてないことが多いですが)
にネガティブな助言があれば怒るだけです。
やたら精神論をふりかざして否定します(事実ベースで説明ができないことの
裏返しなんですが・・・)。

モチベーション系のコンサルなどのフレーズを引用して、精神論をふりかざす
ようになったら、経営者は非常に危険な状態として自覚すべきです。

そして社運をかけるような投資を強引に実行してしまいます。
”成功するまでやり続ければ失敗しないんだよ”と市場からNO(ノー)を
つきつけられてもやり続けます。・・・資源が尽きるまで。

こうした経営者の年齢と発想の仮説を「企業凋落5段階説」(ジェームズ・C・コリンズ)
に照らしてみると、けっこうマッチングしている気がしませんか?

 第1段階・・・「成功体験から生まれた自信過剰」

 第2段階・・・「規律なき規模の追求」

 第3段階・・・「リスクと危うさの否定」

 第4段階・・・「救世主にすがる」

 第5段階・・・「企業の存在価値の消滅」

計画づくりでは徹底的に悩み、決めたら迷わず突き進む

GM(ゼネラルマネジャー)の方から教わったことです。


計画して実行するといろいろな壁にぶちあたります。
想定外の問題にもぶちあたります。

”ホントにこのまま進んで大丈夫だろうか?”

こんな不安にもさいなまれます。


これはどんな周到な計画をたてても避けられないことです。
特に画期的な計画ほどそうした問題点にぶちあたりやすいです。

否定的に傍観している人ほど、そんなときに”そら みたことか!”と
ネガティブ・キャンペーンをはじめます。

本当に計画段階でそうした問題点もありのままに受け止めて検討したなら
そうした声は雑音として気にしないことです。

そうした雑音のせいで軸がブレはじめると結局なにもうまくいきません。
ホントやらない方がマシということになります。


あるGMからこんなことを教わりました。

”計画をたてるときには徹底的に悩んで考えなさい。
 そして目標と期限を定めたら、その期間は迷わずに実行し切ることです。
 だからこそ計画は徹底的に悩んで考えるのです。”

たしかにそうだと思いました。
計画で確信を持てたら、実行段階は迷わず目標達成に向かうことです。
計画期間をやりきらないと出来るものも出来ません。

このように計画は大切です。

よってトップは計画段階で必ず深く関与して方向性を見定めねばなりません。
方向性に関するジャッジをしなくてはいけません。

実行段階で問題が出てきたとき、ネガティブキャンペーンが出てきたときに
トップも責め立てる心配があれば、社員から画期的な提案はでてきません。
計画段階の関与が無ければ引き出すことも難しいです。

社員から画期的な提案、計画が出てこないのはこのようにトップの関与に問題が
ある場合もあります。

計画づくりは大事なプロセスです。

壁を乗り越えるには時にはバカになることも必要か?

ちょっと期間が空いてしまいました。
予約投稿機能を使っているので投稿日付をみると間隔が空いてるようには
みえないのですが、ちょいと忙しかったです。

まだひと段落つかないのですが、あまり間隔が空き過ぎると
続きが書ききれなくなってしまう予感がします(気分の問題ですが)。

少し手短に、ヤマト運輸は省略させていただきます。
ネミックラムダ(現TDKラムダ)の勝算についてボヤくことにします。

more...

壁を乗り越えるには時にはバカになることも必要か?

ヤマト運輸とネミックラムダ(現TDKラムダ)の壁を乗り越えた例を
前回、前々回とボヤキました。

だらだら続きで食傷気味かと思うので東京ディズニーランドの例はパスいたします。

どちらも当時の同業者からが”あんた バカァ~ ?”(By アスカ・ラングレー)
と言われても不思議の無いアクションであることを前回、前々回とボヤいたつもりです。

このようなエピソードは成功した企業には大なり小なりつきものです。
中小企業ながら一代で急成長した会社にはそうしたエピソードがついてることが
多いかと感じます。
講演会で自分のサクセスストーリーを語るそうした企業の社長さんって会ったことが
ありませんか。

たしかに企業の発展の節目節目でそうしたハタからみればバカにみえるような
ことに取り組む時期があります。

こうした例からいえるのは
ポジティブ思考であることが大事!、やりきる力が大事!
ということです!


・・・なーんて鵜呑みにしてはいけません。

これは騙しの常套句のようなものです。
新規事業のうわっつらの調査をして逃走を図るコンサルがトップを騙す
のに使うことが多いです。

そんなモチベーション系のコンサルに騙されてはいけません。

more...

壁を乗り越えるには時にはバカになることも必要か?

前回はヤマト運輸の宅配進出がいかに当時の同業者からすれば
”バカなこと”と目にうつる行動なのかをボヤキました。

今日はネミックラムダ(現TDKラムダ)の例です。
この企業は特注品が当たり前の時代に標準品でカベを乗り越えて成長しました。

more...

壁を乗り越えるには時にはバカになることも必要か?

成長した企業には”壁を乗り越えた”といえる時期があります。

ヤマト運輸はあまりパッとしない運送会社でした。
割に合わないと言われた宅配事業に業界初で進出してブレークスルーしました。

ネミックラムダ(現TDKラムダ)は倒産寸前の電子部品メーカーでした。
特注品が当たり前なのに標準品を業界初で開始してブレークスルーしました。

あんなミッキーマウスが日本で流行るハズはない、過大投資だと言われた
東京ディズニーランドは拡張を続け、驚くべき集客力を誇るテーマパークに
成長しました。

どちらも始める前は同じ業界の人からは”そんなバカなことを・・・”
と言われたようなことです。

まずはヤマト運輸からみてみましょう。



more...

松下幸之助翁、稲盛氏、ドラッカー先生が表現は別として同じことを...

先日、ある方から松下幸之助翁の人材登用の考え方を伺いました。

ちょっと正確ではないかも知れませんが、こんなことだったかと思います。

”業績貢献には録を、組織の長にはマネジメントできる人を”


京セラ稲盛氏も同様なことを述べてます。

高い業績をおさめるに人には賃金で報いるが、必ずしもポストは与えない。
組織のリーダーには利己主義の人ではなく、利他主義の人をすえるべき。

...といった感じだったかと思います。


ドラッカー先生も同様にマネジャーの資質を語っています。

”根本的な資質が必要である。真摯さである。最近は、愛想をよくすること、
 人を助けること、人づきあいをよくすることが、マネジャーの資質として
 重視されている。そのようなことでは十分なはずはない。”

”何が正しいかだけを考え、だれが正しいかを考えない。真摯さよりも
 知的な能力を評価したりしない。”


人材登用が正しい会社はゴーイングコンサーンとなりえます。
逆に登用を間違い、マネジメント不在の会社は一代限りリスクがあります。


業績をおさめる人と組織の長になる人は
必要条件であって十分条件でないような性格があります。

more...

決めたくないときは会議をしよう!

関係者が集まって会議を開催し、そこで議題をかけ、決定して、次に進める...

そう思ってる人は少なくないと思います。

しかし、リ●ルート出身の人が書いた本で、リ●ルート創設者のE副さんと日本最大の
頂点を極めたことのある大手スーパーD社のN内さんが

”決めたくないときは会議にかける”

という主旨のことを述べていたことが書かれています。

一体どういうことでしょうか?

more...

人事制度を構築する前に

公平、公正な人事制度をつくろう! って掛け声で

職位ではなく仕事の能力に応じて報いようと「職能資格制度」が構築されたり、

能力ではなく実際に収めた成果で報いようと「成果主義人事」が流行ったり、

能力ではなく実際に担当する仕事・職責で報いようと「職務給制度」に変えたり、

成果ではなく成果をあげる資質で報いようと「コンピテンシー」を取り入れたり、

何かひとつの軸ではなく
業績、顧客、業務プロセス、成長と学習の4軸でみる「バランススコアカード」の概念を導入したり

あげくの果てにぐちゃぐちゃにこねくりまわして「ハイブリッド給」って名前にしてごまかしたり。。。。。。。


これらは流行り病を患った人事部門の発症例です。

人事部門が手柄をアピールして、自部門の権力を増すには良い材料であり、
面倒で手間がかかる制度を導入すれば煩雑な運用に自部門の人員増強も行えます。

上場企業ではIRの材料にも使えたりするので、経営者もうっかりひかかって
しまいがちです。

ですが、人事は
  制度3割、運用7割
といわれるように、運用できる条件を整えないと目的は達成されません。

さて、どんな条件を整えておくべきなのでしょうか?

more...

中国進出の留意点(進出する地域によって優遇は異なる)

中国進出の留意点の続き3です。

昨日は「外国投資産業指導目録」に定める
奨励、許可、制限、禁止の4分野のことを
ボヤキました。

優遇措置のある地域で奨励分野として認可されれば優遇措置がうけられます。

2006年当時の書籍では優遇措置をうけられる地区として次のような
地域があげられてました。
主な優遇措置として企業所得税率(内資は33%)を例に示しますが、いづれも
2006年当時の話です。

なお2008年には優遇税制は原則廃止され、優遇措置は政策的に
重点産業と重点地域にシフトしているのでご注意ください。

more...

中国進出の留意点(どんな分野でも進出できるわけではない)

ここの続きで、ひとつ目の留意点についてです。

●どんな分野でも進出できるわけではない

 「奨励」、「許可」、「制限」、「禁止」の4分野が定めれてます。

 中国の進出は日本の株式会社のようにはいかず、経営範囲を定めて
 認可をうけないと商売はできません。

 あるものの製造で認可を受けたといって、新たに輸入販売しようと
 するなら、その輸入販売についても認可をうけなくてはなりません。

 進出を考えているものが何か(経営範囲)によって、どの分野に該当
 するかが基本的に決まります(もっとも表現には幅があって実際には
 裁量行政のような気がします)。

 どの分野に該当するかによって優遇措置をうけるのか、制限条件を
 はめられるのか、進出不可とされるのかが変わってきます。

 どうなっているのでしょうか。

more...

中国進出の留意点

中国進出のアドバイスを商売にしている会社が
たくさんあるように、留意点はけっこうな
ボリュームありそうです。

まともに整理していてはしばしブログ休止にせざるをえないぐらいです。

ですので、詳しいことは下記のサイトなどにお任せするとして、
 SMBCコンサルティング ・・・Q&A方式
 中国情報一覧 中日の窓 
 中国ビジネスサポート

ここでは、ざざっと目を通して印象の強かった項目だけを
おおざっぱに列挙してみます。

●どんな分野でも進出できるわけではない
 ~「奨励」、「許可」、「制限」、「禁止」の4分野あり~

●進出する地域によって優遇が異なる
(電気・水道・物流などのインフラ、マーケットの魅力度、暴動など社会不安も異なる)
 優遇税制は縮小、撤廃の懸念あり
 ~経済特区、各種の開放都市、各種の開発区 ~
   ↑↑↑注意↑↑↑
   書き終わってから分かりましたが、2008年から外資の優遇税制は原則撤廃で
   内外資の企業所得税は統一されています。上記は2005年当時の古い記事です
   のでご注意ください。
   ただし、優遇がすべて廃止されたわけではなく、ハイテク産業、中西部地域
   など中国が政策的に外資を導入したい産業と地域に優遇措置がとられます。

●投資形態(合弁、合作、独資)によってメリット、デメリットあり
 ~稼いだお金を日本にもってくるには配当金なので
  配当金の原資となる利益処分案を決める董事会の主導権を
  握ることは重要

●契約社会で油断できない
 ・進出できても撤退が難しい(契約違反で賠償金請求のリスクも)
 ・合弁の出資が土地の使用権(中国に土地の所有権はない)であっても
  国が使用権を認めないリスク
 ・掛け売りはナンセンス(回収できないもの)
 ・解雇、待遇をめぐる紛争は絶えない

各々について、次回以降にもうちょっと詳しくボヤいてみます。

中国への進出ってどうよ?

中国は
・2008年で13.4億人と世界第1位の人口が2030年で14.6億人と増えつづけ、
・経済成長ではいまや世界第2位を確実視するところにまでのぼりつめ、
 国民の富裕度も高まり、
単なる安い労働力を背景にした世界の工場という位置づけから、
成長する巨大消費市場としても注目されています。

電気自動車やハイテク機器など今後の成長期待産業にとって重要なレアメタル資源
が集中しており、こうした資源を持つ強みもあって世界経済の大国となる将来性が
評価されています。

しかし光あるところに闇はあります。

●民族差別、貧富格差を火種とした国家分裂のリスク

●人口増、食の高度化、工業化進展による農地減少・砂漠化食糧不足、エネルギー不足

●汽車下郷、家電下郷など4兆元景気対策による財政悪化

●経済成長8%を維持しないと就職人口を吸収しきれず増える
 不満を抑えきれないリスク

●4兆元景気対策後の成長シナリオの不在
 ベトナム、マレーシアなど世界の工場としてのポジション代替

●金融緩和政策がもたらした不動産バブル崩壊リスク
 キャリートレード取引が加速する再帰性リスク

ってなところが報じられているところでしょうか?

各々について機会をみながらボヤいてみますね。
義援金募集
FC2「東北地方太平洋沖地震」義援金募集につきまして
カテゴリ
ブログ内検索
カレンダー
09 | 2017/10 | 11
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 - - - -
FC2ブログランキング(クリック)
⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓⇓

FC2Blog Ranking

最新コメント
最新トラックバック
月別アーカイブ
最新記事
プロフィール

CAP_HARC

Author:CAP_HARC
FC2ブログへようこそ!

カウンター
天気予報

-天気予報コム- -FC2-
RSSリンクの表示
リンク
ブロとも申請フォーム

この人とブロともになる

ブロとも一覧

片岡洋一の挑戦ブログ☆未来にかける橋☆

部品メーカーから総合商社の☆営業マンになった男ブログ ~くじら村から発信中!!~
上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。