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自分の考えの伝え方(余計な遠回りをしないために知っておきたいこと)6

前回は、自分の考えを伝える方法として法律家の交渉術を
勉強したが、それは求めている主旨とは違うというボヤキ
でした。

ここから先がまだ理解不足もあって誤解を招かない
ように記述できるかイマイチ不安があります。

しかしながら、そんなことを思っていてはいつまでも
書けませんので、誤解を恐れず、ボヤいてみることに
しました。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

次に出会ったのが「コールドリーディング」です。

ある屁理屈家のヒトと出会ったのがきっかけです。
屁理屈家ですが、自分の主張を押し通せていました。

このヒトはある時期から随分と変わったそうです。
その時期にコンサル会社のセミナーを受けていたそうです。

思考方法、言動・行動様式を教えるセミナーのようでしたが
怪しい団体の洗脳的なニオイがプンプンするものです。


他にも中途入社でモチベーションアップとタイトルをうった
怪しい団体の宣教師のようなのもやってきて、たいへん迷惑
を被ったのもこの時期でした。


そんなところから偶然にみつけたのは
「コールドリーディング」です。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

これは占い師が相手を信じ込ませるために使う手口です。

これはヒトの心理作用をよく知って、それを利用
する方法です。

詐欺にも使えますし、相手に理解されやすいように
話をもっていく手立てにも使えます。


要は使い手の気持ち次第で、善にも悪にもなるという
怖いスキルです。

いったいどんなものでしょうか?

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

なかなかコレといった書籍もなく、系統だって説明されて
ものには出会えませんでした。

ですので例を示すと、

○ストックスピール(Stock Spiel)

 誰もがあてはまるようなことを読みとったかの
 ように語る手口です。

 例えば、東京の男性であれば
 「あなたには長男の相がありますね」
 といえば、ほとんどがアタリです。 

 そこまで単純でなくとも占いにきた若い女性に
 「あなたは男性のことで悩みがありますね」
 と言えば、大体がアタリます。

 占いにやってくる人はなにがしか悩みがあって
 やってきます。

 その年代、性別においてありがちな悩みと言うのは
 想像がつくかと思います。

 先の若い女性もそうですし、40代の会社員風なら
 転職の悩みかなと思ったりします。

 こうしてあたかも読みとったかのように思わせて
 相手の信頼を勝ち取るのです。

 こんなのもストックスピールの例だそうです。

 「あなたのこれまでの人生は、もらうことよりも与える
  ことの方が多かったですね」
 「あなたは、決して騙されやすい人ではないけれども、
  道のことにもオープンな気持ちで接することができる人です」
 「あなたはいま誰かに嫉妬されているみたいですね。何か
  心あたりはありませんか」



○ズームアウト/ズームイン

 上記のようなことを伝えるときにはあいまいな表現として
 外れたときにも言い訳がつくようにしておきます。

 仮に若い女性が来て、
 「気になっている人がいますね。その人との将来について
  の悩みですね」
 と聞いて「いいえ。そんな人は・・・」と回答がきたと
 しましょう。

 すると、「いえいえ、異性だけではなく、あなたの親しい人
 近しい人、なにかあなたの近くに感じるのですが・・・」
 と言うと、「そういえば、父との関係が・・・」なんて
 ことになったりします。

 具体的なことは省略しますが、そんなごまかしの手口で
 ズームアウト/ズームインというのがあるそうです。


などなどです。

基本的には相手を観察し、あいまいでどんな風にもころべる
ような表現をしてその回答から情報を得て、あたかも当てた
かのように相手に伝えます。

そうやって相手を信用させてしますテクニックです。

 
なかなか体系だって説明されておらず、モヤモヤ感が
残るもので、これについてはそのままモヤモヤしたまま
放置しておきました。


そして別な目的で勉強していたことがひょんなところで
つながります。


次のボヤキへと続きます。( ̄^ ̄ゞ


ちょっとここでエネルギー充てんのため少し間隔を空けます。
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自分の考えの伝え方(余計な遠回りをしないために知っておきたいこと)5

前回は
「事実を基に話し合う」だけでは通用しないことを
”悪人相手”だからと考えて法律家の交渉術を読んで
みたというボヤキでした。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

法律家の交渉術。これはテクニック論です。

本当に”交渉術”というのがピッタリです。
どんなことが書いてあったのかというと・・・


 ○期限を切られている方が交渉に負ける

  ・期限までに決めなくてはいけないので最終的には
   相手の要望を飲んで妥協せざるをえない。

  ・新興国進出などで日本の親企業が現地スタッフに
   期限を決めて交渉に挑ませるのは負け戦に駆り立て
   るようなもの。


 ○ハイボールを投げる

  ・交渉は本音の落とし所からではなく、もっと図々しい
   高い要求(ハイボール)から始める。

  ・交渉は必ず譲歩となるので余地を多く取っておく。

  ※別の書籍ではヒトは「返報性の法則」があり、ハイボールは
   「返報性の法則」に有効に働くと説明されています。

   「返報性の法則」とはヒトは何かもらったらお返しを
   しなくてはいけないという心理が働くということです。

   ハイボールについては、譲歩してもらったら、自分も譲歩しな
   くてはいけないという心理が働きやすいと説明されてました。


 ○相手が金銭的に得だと思わせる

  具体的に得だとイメージできる金額を伝える、もしくは
  同意しないことが多大な費用発生を招くことを伝えること
  を述べてました。

  特に後者については”時はカネなり”で相手に期限を切らせる
  心理に持ちこめる可能性もあります。


 ○交渉の場には権限を持つ人はいかせない

  ”その場で決めるにはこの範囲まで”という交渉もアリ
  ということです。

  急いでいる相手にこの手は有効で、たとえば相手の法外な要求に

  ”その要求については本社に相談しないと無理だ。上場企業なので
  内部統制上も有効な手続きを踏まなくてはならないので緊急で招集
  をかけたとしても最低で1カ月を要する。しかし、私に許されて
  いるこの金額ならいまここで決めることができる。この決定が
  1カ月遅れると競合のX社に先んじられた場合にもっと多額の
  機会ロスが発生するかも知れない”

  と伝えるような交渉ができるということのようです。


 ○最初のオファーは相手にさせる

  自分が最初にしようと思っているオファーより有利な可能性
  があるということでした。


 ○回答はイエスやノーといわずにイエス・イフで答える


 ○グッドマン、バッドマンの役割を演ずる 


などなどです(まだいっぱい書いてありましたが省略します)。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

基本的には相手をやりこめるやり方でした。

悪人相手には必要なテクニックですが、正直そんなことを
考えて仕事するのも面倒ですし、楽しくは感じません。

組織の雰囲気もわるくなるし、いろいろマネする人がでて
きたら意思決定の流れのわるい会社になりかねません。

また納得しての合意ではないので果たして実行段階
での協力を得られるかも疑問です。


これでは自分の考えを伝えるという本来の主旨から
それてしまい、かえって事態を悪化させかねません。


求めているものとは違う・・・そんなところから
次に別なものを探しました。

続きは次回のボヤキへ(。・_・。)ノ

自分の考えの伝え方(余計な遠回りをしないために知っておきたいこと)4

前回は、
 ○考えられる選択肢(解決プラン)をすべてまな板の上にあげて
 ○メリット、デメリットを洗い出し
 ○目的・狙いの実現に一番適した選択肢を選ぶ
ことが、立場を超えた合意形成(自分の考えを伝える)には有効で
あり、その選択肢を選ぶ論点となる事項については”客観的な事実”
を基にすることが大事であるとボヤキました。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵ 

話はそれますが、
「事実を基に話をする」というのは組織運営でも大事な原則と
考えています。

業種や仕事の性格によって一概には言えませんが、
組織運営では上下関係ではなく、チーム運営が
良いと考えているからです。

立場の違いがありながらも、きとんとチームとして
対等な立場で意見をだしあって一緒にやっていく上で
は事実を基準に話し合うという原則が無ければ、どうしても
上下関係で意見が左右されてしまいがちです。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵ 

さて話を元に戻します。

事実を基に話をしても不足を感じる場面にでくわします。


事実を目の前にしても
 ・捻じ曲げた解釈(いわゆる屁理屈)での逃げ
 ・組織的上位の立場を使ってのパワハラ押し
 ・重箱のスミをつついての論点ズラシ
等々にでくわします。


逆にその場の検討では思う方向に結論がでたと
しても、感情的なしこりがあるのか協力が得られ
なかったりします(もちろん表面上は協力してい
るふりをしていますが・・・)。


会議の場で相手をやっつけるようなやり方を
しないように配慮すると、議論の不明瞭になって
相手がつけこんで結論がでなかったりします。


こうした場面にでくわす毎に「事実を基に話し合う」
ということだけでは通用しない限界というものを
感じていくようになっていました。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

そして「事実を基に話し合う」ということが
通用しないのは”悪人が相手”だからと思う
ようになりました。


そこで米国有名大学のヒトや法律家の書いた
交渉術の書籍を読んでみた時期もあります。


続きは次回のボヤキへ

自分の考えの伝え方(余計な遠回りをしないために知っておきたいこと)3

前回は社会人になったばかりの頃に学んだ
提案プランが備えるべき3つの要件
についてボヤキました。

でも、これだけでは認識のズレや組織的な立場
の違いからくる反対などには対抗できず、不足
があります。

そして、次に学んだのが「決断の速さの研究」
です。

書籍に書いてあるのは、サラリーマン川柳で
「最終プラン、よくよく見れば当初案」
といったことに陥らないための検討の進め方
です。

よくある失敗例として掲げてあったのは、
 ○まずは思いついたAプランを実行
 ○やってみたら問題が生じたのでBプランに変更
 ○Bプランを実行したら違う問題がでてCプランに変更
 ○Cプランでも同様なことがあってDプランに変更
 ○Dプランをよくよく見たらAプランと基本的に同じ
といったことでした。

”走りながら考える”というのも大事な場面は
ありますが、これでは多大な経営資源と時間を
ムダにします。

独裁型オーナーの陥りやすい問題です。


こうした問題に陥らないようにするために
「決断の速さの研究」では、

 ○まずは思いつく選択肢(プラン)をすべて並べよ
 ○各々のプランのメリットとデメリットを洗い出せ
 ○それらを総合評価して選択肢を選べ

と教えていたように記憶しています。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵ 

これはテクニック論ではなく、私がこの書籍から
学んだことをごく簡単にまとめると、

 ○世の中に唯一無二の絶対プランというものは存在しない
 ○どんなプランにもメリットとデメリットがある
 ○メリット、デメリットを勘案して何を選択するか

ということです。


特に”唯一無二の絶対プランは存在しない”という
考えは大きく影響を与えてくれました。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵ 

ある解決したい事項に対していろんな選択肢があります。

やりたいこと(目的・狙い)、自社の持てる経営資源を
活かせる選択肢を選び、そのプランに伴うデメリットは
カバーする方向で考えればいいのです。


また、関係者の考えるいろんな選択肢をまな板の上に
のせて比較検討することで、実は合意形成がえられやすい
効果もありました。

検討の俎上(そじょう)にのせた上で、最上位概念である
”狙い・目的”に沿ったものがどれかを判断するのですから
足並みは揃いやすくなります。

立場の違いではなく、いちばん大事な目的に対して
目をむけてもらえるからです。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵ 

そして、選択肢と各々のメリット、デメリットを整理する
と論点がしっかり見えてきます。


見えた論点とすべき事項について事実認識を客観的に行う
ことが合意形成(自分の考えを伝える)に重要なことだと
考えていました。

統計など数字の裏付け、インタビューやアンケート調査、
シミュレーションなどを行い、論点に関する事実認識が
できるように努めました。


しかしながら、それでもまだ不足を感じざるをえない
場面を避けられませんでした。


続きは次回にボヤキます<(_ _)>

自分の考えの伝え方(余計な遠回りをしないために知っておきたいこと)2

前回に、自分の考えを伝えるのに
勘違いしていたとボヤキました。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

社会人になって最初に教わったのは
「課題形成マニュアル(←うろおぼえです)」
という書籍です。

上司やクライアントからの要望(課題)に対して
提案する解決プランが備えるべき要件は次の3つ
ということを示してくれました。

 1.ニーズに沿っていること
 2.有意性を備えていること
 3.オペレーショナリティがあること

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

1.ニーズに沿っていること

 どんな優れた提案も相手のニーズに沿って
 ないと聞いてもらえないということです。

 例えば、
 「工場のコストダウンをすすめたいが、どうしたらいい?」
 と聞かれたことに対し、いきなり
 「そんな事業は見込みないからさっさとやめて新しいこと
  はじめましょう」
 と回答されたら、どうでしょうか?
 
 そんな人の話を聞く気になるようには思いません。

 仮にとことん考えた末の結論がそうであったとしても
 まずは、工場のコストダウンをすすめるにあたって
 クライアントの悩み、問題意識に対して認識と解決案を
 十分に示すことが先決です。

 例えそれがどんな名案だったとしても依頼者が受入なければ
 実行されることは無いのでまったく意味がありません。


∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

2.有意性を備えていること

 これは文字通りで、そのプランを実行すると
 勝算が十分に見込めるということです。

 いわゆる狭義の”すぐれたプラン”のことです。

 これだけで動かないのがやっかいなところです。

 実行するにはたくさんのパワーに協力してもらう
 ことが必要なケースが少なくありません。

 しかも、積極的な気持ちになってもらわないと
 乗り越えられないことも少なくありません。
 
 この2だけですとせっかく名案だったとしても
 勿体ないことに”机上の空論”として捨て去ら
 れるか、実行段階で予期せぬ問題が生じて頓挫
 します。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

3.オペレーショナリティがあること

 これは”実行できるプラン”であることを指します。

 企業にはヒト、モノ、カネ、情報・ノウハウといった
 経営資源がありますが、企業によって持てるものが
 違います。

 業界で成功した事例があり、そのまま真似ればよいか
 というと必ずしもそうはいきません。

 極端な例ですが、自動車業界で新規に参入しようと
 する人に、

 「トヨタのようにやれば成功できるよ」

 という話をしたらどう思われますか?


 「トヨタのように資本はないよ」
 「歴史も設備もないよ。ブランド力もないし」
 「販売会社もないよ」

 と無いものづくしのオンパレードかと思います。


 業界のトップ企業や成功事例と比較され、「だって
 うちにはコレがない、アレがない」と数えあげること
 はないですか?

 そうです。企業によって持てる資源は違うのですから
 当たり前です。

 大事なのは、持っていない資源を数え上げることより
 いま持っている有効資源は何かをしっかり認識して
 それを思いっきり伸ばすことです。

 すぐれたプランはこの視点を兼ね備えているということです。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵ 

これが社会人になってはじめに学んだことです。

提案するというのは自分の考えを伝えることです。
これはこれで社会人の基礎として大事なことを教わった
ように思ってます。

しかしながら、これだけでは不足でした。

有意性やオペレーショナリティの認識にズレが生じたり、
実行する上では組織的な立場の違いから賛同を得られ
なかったりするからです。

オーナーであれば合意形成も不要で、業務命令を
だせばよいことです。

ただ、そうした場合には企業はオーナーの器以上の存在
には決してなりません。

民主的合意形成とかたぐるしいことはいわないまでも
昔のホンダのワイガヤのようにチーム一丸となって
取り組んでいけ組織が強く、一緒にやっていて楽しい
と考えています。

では、どうしたらいいのか・・・

次回のボヤキへと続きます (^_^)/~~

自分の考えの伝え方(余計な遠回りをしないために知っておきたいこと) 1

2月になりました。

やっとひとつ片づけました。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

話はとびますが・・・
昨今は良く言えばプレゼンテーション力、
わるくいえばマインドコントロール術なるもの
が横行しています。

例えば、ある政治家の演説がそうです。

誰しもが分かりやすく判断に迷う必要が
ないような対立軸に選挙の争点を持ちこむ
やり方もそうです。

以前は成功したこのやり方ですが、今回は
うまくいってなさそうですね。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

この政治家のやり方はヒトの脳が考えるのを
苦痛としていることをよく知っているやり方です。

ある実験でヒトは考えるときに出す脳波が
いきなり冷水を浴びさせられたときの脳波と
同じであったとされています。

ヒトは考えると疲れます。

楽しいことを考えているとき、やりたいことを
考えているときは別かも知れませんが、テスト
や仕事上でいろんな商品知識を理解したり、
法律の解釈をしたり・・・苦痛に感じる場面は
多々思い当たりませんか?

そして、誰かの判断に依存している場面も
思いだしませんか?

「あの人に聞いてみよう」
「あの人が言うことなら・・・」
 
そうです。これも自分の頭で考える苦痛を回避
するための行動です。

難しい日本国家の将来に多大な影響を及ぼす
エネルギー論についていろいろ考えるのは
難しく、頭に苦痛をもたらします。

ここの論議を投票させたい方に有利になるよう
単純化して分かりやすい争点を設定することは
投票する人の頭の苦痛を和らげます。

さらに権威的な存在をバックにつければ
さらに投票する人はもっと考えずに投票できると
考えるわけです。

※これらは推測による個人的なボヤキですので
 あしからず。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

好き嫌いに関わらず、社会を生きていく上で
たくさんのいろんな人との接触は避けられず、
考えの違いを調整しなくてはいけない場面に
でくわします。

ビジネスの場面や会社組織を動かす上でも
大事ですし、それは親しい人の間でも大事です。

「親しい人なら本音ベースでぶつかれば
 いいでしょ!」って思いがちですが、
親しい人との間でも知っておいた方がいいです。


なぜなら、同じことを言うにも伝え方次第で
誤解をうんだり、いさかいになったりすること
が珍しくはないからです。

いいと思うことなら相手に気持ちよく
納得してもらえるのがイイです。

∴‥∵‥∴‥∵‥∴‥∴‥∵‥∴‥∵

自分の考えの伝え方・・・これまでにも
ちょこちょこ勉強してきました。

で、分かったつもりになってましたが、
勘違いしていたことに気がつかされました。


冒頭に「やっとひとつ片づけました」と
ボヤキましたが、仕上げに読んだ一冊で
勘違いしていたことがハッキリしました。


長くなりそうなので何回かに分けて
ボヤくことにします。

今日はこのぐらいで ( -ω-)y─┛~~~~~
(このシリーズはできるだけ毎日更新でやります)

問題が無い企業とは?


問題には2種類あるといわれます。

ひとつは日常業務を遂行する中で正しいとする
運営レベルを阻害する何かが生じたときです。

お客様のクレームなんかもそうです。
機械トラブルなど事故の発生もそうです。

クレームがでないように仕組み・ルールをつくって
日常の運営(定常業務)をしているわけです。

この日常のあるべき水準の運営レベルを割り込む事態
を”問題”が発生したといいます。

現場のリーダーは問題を把握し、原因を抑え、
対応方針をうちたて、問題解決に向かってメンバーに
対応策の指示をします。

こうした対応策をうちながら、並行して
(原因次第ですが)将来に同様な問題が発生しないよう
予防策もうつのが主な仕事です。

もうひとつの問題は、
将来こうなりたいとイメージした姿(目標)と
現状の姿とのギャップです。

これについては説明する必要もないかも知れません。

ビジョン(目標)を設定するのはトップマネジメントの仕事
であり、経営幹部にとっても主要な仕事です。

いつものように脱線しますが、
参考までに、問題と課題は違います。

・・・で、話を元に戻します。

「問題が無い企業とは?」ですが、既に気がつかれた方も
おられると思います。

将来のビジョン(目標)あるいは日常のあるべき水準の
設定が無い会社です。

お客様から苦情が寄せられても、
 ・そんなこともあるさ
 ・いろんな人がいるから仕方ないさ
 ・うるさい人もいるよねー
ぐらいでおわってしまう会社にいたら問題の無い会社です。

正確に言うと「問題を認識できない会社」ということです。

「問題が無い会社」は問題ですよね。

「問題がある会社」は問題が認識できているだけ問題が無い

と言えませんか?

どっちが正しい?


目標を持つことが大事だといいます。

その目標についてですが・・・

ある経営者はこう言います。

「達成できるような目標じゃあいけない。
 とてつもない目標を与えなくてはいけないんだよ。
 そうすることで初めてブレークスルーするような
 発想がでてくるんだよ。
 最初から実現可能な目標じゃあ発想も出てこないし、
 達成可能な目標すら実現できないよ」

でも違う経営者はこう言います。 

 「目標と夢は違う。目標は実現可能なものでないと
  ただのたわごとになる。具体的で120%ぐらいの
  目標を目指し、それに向けてスケジュールを切って
  邁進していくことで初めて緊張感と達成感を
  味わい、前に進むことができる。」

さて、どっちが正しいのでしょうか?

more...

無いものを数え上げると・・・


なかなか元気が出ない・・・

日本の将来、身近な職場でのこと、自分の将来・・・

想定するになかなか明るい気持ちになれず、
うっくつとした気分にさいなまれる方も少なくないか
と思われます。

・日本には原油やレアアースといった武器となる資源がない
・労働コストが高く国際的な価格競争力でかなわない
・中国や韓国に比べ日本の若者にはハングリー精神がなくなった
・日本の政治家に国家ビジョンを描き、実行に移行できる人材がいない

等々、考え始めると、無いものばかりを数え上げて
暗い気持ちに陥ることがないでしょうか。

自分の職場や将来についても同じようなことはないでしょうか?
・学歴もなく、資産もなく、特段の資格も持ってない
・自分の保身しか考えてない上層部ばかりで会社が縮小均衡から
 抜け出すビジョンを持った人が上層部にいない
・社員をこき使うしかできない会社で、ノウハウが乏しい
・他社に比べて資本体力がない
・優秀な人材が集まってこない

等々・・・

ついつい知らず知らずのうちに
”無いものを数え上げてしまう”
ことをやってしまいがちです。

”無いものを数え上げても”めげるだけです。
それを身につけようと思うと気が遠くなることが多く、
実際にやるのはかなり大変なことばかりです。

”無いものを数え上げる”のをやめて
”持てるものを数え上げて、思い切ってそれを伸ばし武器にする”
発想に切り替えると前向きな力が湧いてきます。

日本に原油資源はありません。
中東諸国やロシアにはなれません。

日本にレアアース資源はありません。
中国や南米のような戦略もとれません。

米国のような穀物資源もありません。

でも海洋資源は豊富です。
メタンハイドレードといった資源も見出されています。

日本は高温多湿で四季があります。
微生物資源は豊富です。
キノコは植物工場で生産される付加価値の高い食品です。


役に立つ改善案の3原則

前回のボヤキで紹介するとした

 「役に立つ改善案の3原則」

をボヤきます。

役に立つ改善案は次の3つを兼ね備えているということです。

 1.ニーズに沿っていること
 2.有意性があること
 3.オペレーショナリティなこと

では、各々簡単ですが、ボヤくことにします。

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ポジティブ思考?

ポジティブ思考って最近のブームのようです。
新聞の広告欄でもこの手の書籍の宣伝をよくみかけます。

おおざっぱに言うと、何事もネガティブではなく前向きに捉えて考えることで
脳が活性化するし、周囲ともいい雰囲気になれるのでイイことあるよ!って
ことです。

これに関してたまに大きく勘違いしている人をみかけます。

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世の中に雑務という仕事はない

ある人に教わった言葉です。

”世の中に雑務という名の仕事はありません”

goo辞書で”雑務”を検索すると次のようにでてました。
「本務以外のこまごまとした職務。 (類)雑用」

たしかに雑多でつまらなく思える仕事ってあるように感じます。

上司が阿呆に思えるようなあきれた指示をだすこともあります。

・・・右肩あがりで過去の延長戦をたどればよかった世代で変われなかった上司に
   多いことかとおもいますが・・・

余談はさておき、”こんなこと意味無いんじゃいの?”、”めんどくさいなー”、
”つまんない仕事だなー”と思えることがあり、それを雑務と呼ぶことはあるかと思います。

では、この人はなぜ”世の中に雑務という名の仕事はありません”と言ったのでしょうか?

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実態の無い影におびえない

自社の戦略方向を探る上で、競合他社の研究は大切です。

”敵を知り、自分を知れば百戦危うからず”と孫子がのたまわっているぐらいです。

ただし、その際に陥ってはいけない罠があります。

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孫子の兵法

先日にちょっと時間がとれたので半分ぐらい残っていた分を
一気に読み切りました。

要は「無理しても玉砕するだけだよ!」ってところでしょうか。

勝算のない戦いをしないのは大鉄則です。

勝算がたたないうちは、じらしたり、内紛ネタを提供したり、
局面を変える力をもつ誰かを味方にひきこんだり、相手が
弱体化するのを遠くでじっくり待ちます。

疲弊してチャンスがみえたら一気に攻め込みます。

攻め込む時は油断が生まれないように気持ちを引き締めます。
勝算があることが大前提で死ぬ気で取り組ませる緊張感を
つくりだします。

相手に同じ手を使われないように守りも固めます。

「孫子の兵法」について書かれた書籍は多々あるので興味があれば
書籍をご覧ください。ここではくわしい内容は割愛します。

中で書かれていた筆者の感想で、
日本はなかなかリーダーが育たない背景について洞察していたのが
面白かったです。

どんなものかといいますと...

more...

コストダウン

近年までコストダウンを続けてきた日本企業は
乾いた雑巾で、もうしぼるものがないぐらいです。

そんなカラカラに乾いた雑巾をさらにしぼらないと
生き残っていくのが困難なデフレ長期化です。

コストダウンの事例をみると
 ・設備にメーターやゲージをつけて現場でハッキリ節約を意識させる
 (フィットには燃費計がついていて、それを気にして運転するので
  燃費が良くなるのと同じことです)
 ・蛍光灯1本1本にヒモをつるして担当者名を決めて消灯を
  させるようなやり方で意識づける
 ・各工場の原価をOpenにして工場間の競争意識を煽る
といったようなものです。

意識づけを徹底して”チリも積もれば・・・”といった作戦ですね。

坂本竜馬

ある先輩から竜馬の語録として教わった言葉です。

”辛いかね、疲れたかね、もう諦めて引き返すかね。

 だがわしはそこを笑って通り過ぎたことがある。”

私も笑って通り過ぎることができるようになりたいものです。

日々これ積み重ねですね。

企画コンセプト

10/2(金)にボヤいてからちょっと合間が空いてしまいました。

初回が「コンセプトって?」です。
コンセプトというのには明確にすべき項目、要件があるのではないかというボヤキです。

2回目は「企画コンセプト」9/21(月)です。
本論に入る前に背景についての認識をボヤキました。

3回目は「企画コンセプト」9/24(木)です。
本論に入って、まず明らかにすべき要素として
-ターゲットとしてどこの市場・客層のどんなニーズを狙うのか-
についてボヤキました。

4回目が「企画コンセプト」10/2(金)です。
次に明らかにすべき要素として
-ターゲットに対してどういった商品・サービスを提供するのか-
についてボヤキました。


そして次に明らかにすべき要件です。

more...

企画コンセプト

前回はコンセプトとしてまずは

ターゲットとしてどこの市場・客層のどんなニーズを狙うのか

を明らかにすることをボヤキました。

次にどういう事項を明確にしたらよいかです。

more...

「気づき」を身につけるには

昨日はイノベーションには「気づき」、「好奇心」が大切とボヤキました。

「気づき」を持つようには「掃除」がよいそうです。

日本を美しくする会(掃除に学ぶ会)」というお掃除クラブのようなものがあって
そこのサイトでは掃除による気づきについてこんなことが書かれてました。
(関係部分のみ抜粋)
*******************************
2.気づく心を
世の中で成果をあげる人とそうでない人の差は、無駄があるか、ないか。
無駄をなくすためには、気づく人になることが大切。
気づく人になることによって、無駄がなくなる。
その「気づき」をもっとも引き出してくれるのがトイレ掃除。
********************************

生産現場の5Sは「整理、整頓、清掃、清潔、躾」ですが、
清掃され整理整頓されたところでは異常個所が発見されやすい状態になり、
清掃中に異常箇所に気づくことができ事前に保守できる効果が書かれていた
と思います。

たしかに丹念に掃除すると摩耗、錆など隠れていた異常個所にびっくりする
ことがあるし、清掃され整理整頓された場所ではちょっと変なものが置かれると
違和感を感じやすいです。

ちなみに「整理」とはどこか一か所に書類を積み上げることではなく、不要なもの
を捨てることです。
「整頓」とはキレイに陳列することではなく、必要なものをすぐに取り出せる状態
にすることです。

だいぶ前に遊園地のアトラクションで入口が2か所あり、
「他人を思いやる子供に育てたい人はこちら、我が子さえ幸せになればそれでよい
という人はあちらへどうぞ(文言はかなりウロ覚え)」と係りの人が誘導した場面に
出くわしたことがありました。
そんな誘導をする遊園地の方も変ですが、その誘導をうけて圧倒的に
後者の方の入り口を選んだ家族連れが多かったのに驚きました。
特段、どちらの入り口を選んでもすぐに合流するので有利不利は何もないのに
関わらず...です。

こうした思想で育てれば、ゴミが落ちていても無視、自分の利益にならない
脇道の現象も無視、掃除もできればサボる...決して「気づき」は身に付かない
ことでしょう。
結果として我が子を不幸せに導き、日本の社会をわるくすることになってしまう
ように懸念しています。

なんかほんとおっさんの愚痴になってますねぇ。。。(^^ゞ

イノベーションには「気づき」が大切

植物に作用するエチレンの不思議な作用について2回にわたってボヤキました。
1回目2回目

植物に対するエチレンの作用が発見されたのは1901年のことだそうです。

オーストリアの24歳の青年科学者ニコライビッチ・ネルジュボフが
セントピータースブルグ大学の生物学研究所の実験室や温室で
不思議なことに気づいたのがきっかけだそうです。

それはエンドウの芽生えが戸外では垂直に伸びるのに、
室内では水平に伸びるている現象でした。

そして戸外と室内の環境条件の違いを比較検討して原因として浮かび上がった
のがガス燈で、ガス燈から漏れるガス体の一つひとつを丹念にテストして
アセチレンとエチレンの2つの原因を究明したそうです。

イノベーションにつながる発見はふと何気ない不思議に気づくことから
はじまります。

ペニシリンもそうでした。プレパラートの上の小さな世界を観察してみられた
不思議な現象に気づかなければ発見はありませんでした。

多くの人は気がつかない、もしくは気づいても「ふーん なんだろね」と
無関心に通り過ぎるのではないでしょうか。

特に昨今の効率主義の時代ではこうした「気づき」で立ち止まることを
許しません。これではイノベーションが生まれないのではないかと思うこと
があります。

「気づき」はイノベーションのきっかけであり、「気づき」に関心を持ち
解明する発見の原動力となるのは好奇心です。


今後の日本の維持・成長に大切なイノベーション。
「気づき」、「好奇心」が大切に思います。

企画コンセプト

前回の続きです。。。といいたいところですが、多少 夏バテが残っているのか
書くパワー不足です。

説明不足になるやも知れませんが簡潔にがんばってみます。
ボヤキのブログなのにちょいとおかしなトーンになってますが
ご容赦くださいませ。

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企画コンセプト

通販ラーメンのランキング4-6位を紹介する予定でしたが
同じネタが続くのも退屈かと思いなおして、違うネタを挟むことに
しました。

予定されていた通販ラーメン ランキングの紹介は明日まで
お待ちくださいませ。

えっ 誰も待ってないって...

気を取り直して...


この前のボヤキでコンセプトという言葉について触れました。

コンセプト=こだわり という分かりやすい説明のコメントをいただきました。

きわめて希有な真の天才タイプを除いて、
こだわりを一連の連なる構成要素に
具体的に展開して確認すること

が役にたちます。

コンセプトを具体的に展開して整理すること
(以降、コンセプトのレビューと呼びます)
で、見逃していること、組み立てがつながってないところ、詰めがあまいところ、
もっと強化すべきところ...いろんな視点でチェックすることができます。

中でも、
「こだわり」を徹底してうちだせているかを点検することが大事
です。

自己責任完結型の事業主なら迷惑かけるわけでもないのでコンセプトをレビュー
する必要はないかも知れませんが、レビューすることでリスクは低減されます。

トヨタ生産方式、NPSで著名な故・大野先生は著書の中で
昭和の経済復興期は 需要 > 供給 の時代で、つくりさえすれば
売れた時代と評されてます。

こうした時代は差別化しなくとも真似(「マネした●気」と揶揄された
会社もありましたっけ)で売れました。

趣味や思いつきで機能を追加(あるいは削減)したり、パッケージを変えたり、
仕様をアップしたり(逆にダウンしたり)してもあまりに無茶なことでもなければ
売れました。

そんな時代の成功体験を「いかだのたとえ」のように今も引きずっている
首脳陣が企画の審議をしている会社はありませんか。

いまや 需要 < 供給 の時代です。

つくりさえすれば売れるわけではありません。
基本的に余っているので魅力のないものがチョイスからはずされてしまいます。
この傾向はますます強くなっているように感じます。

万人向けの商品が受けにくい時代になったと思います。
誰もが70点をつける優等生的な商品は以前よりも多量の資源を投入して
CM等の大規模に資源投入して宣伝をしないとなかなか売れません。

前時代のいかだを引きずる首脳陣では売れる企画は期待できず、
コンセプトはダッチロールします。

そうしてばらまき行政のように、誰かの趣味や思いつきで軸がぶれまくって
出来た企画ではもちろん売れません。

こういったダッチロールを防ぐためにペルソナといった手法も生まれてます。

とりあえず長くなったのでこの辺で小休止します...( -ω-)y─┛~~~~~

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コンセプトって?

コンセプトという言葉は割と気軽に使われます。

コンセプトとして紹介されるものは漠としてカタカナ、流行の言葉、お洒落ワード
などが踊ってるものがほとんどのような気がします。

コンセプトってそんなものでしょうか?

少なくとも自社の商品企画、マーケティング戦略のベースとする場合は
そんなものではなく、必要最低限の満たすべき要件なるものがあるように
思います。

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いかだのたとえ

「いかだのたとえ」という話だったかと思います。

あるとき旅人が大きな河にでくわして渡れずに
困っていたときに、いかだをおしえてもらい
無事に河を渡ることができました。

旅人は「これは大変やくにたつものだ」と
いかだをかついで旅を続けたそうです。

ちなみに旅の行先は山でしたが...


このたとえはどこかで役に立ったものを状況が違っていても
そのまま持ち込む愚挙を戒めるものです。

中途入社の人が元いた会社でうまくいったやり方を
そのまま持ち込もうと強制することがあります。
特に上の方の役職でくる人にありがちな傾向です。

導入しようとしているやり方は新しい会社に合って
いるのでしょうか。山を登ろうとしているのにいかだを
担いでないでしょうか。

該当する人はいちどさらな目で見つめなおしてはいかがでしょうか。

経営の節目(次世代の事業基盤づくり)

ここのところ中小企業などでは創業オーナーの交代期といわれ、
事業承継が話題になってきました。

日経かなにかで出た書籍に書かれていたような気がしますが、
事業の寿命は30年と言われるようです。

創業オーナーが築いてきた事業も寿命を迎えようとしている会社も
少なくないのではないでしょうか?

次世代の食いぶちとなる新しい事業づくりにオーナーがトライしている
けれどもなかなかうまくいかず、投資をムダに重ねて重荷となることは
ありませんか。

国内は少子高齢化で拡大しない消費市場を前提にしています。
海外に成長市場はあっても、内外の人件費格差を前提にすると
単純にモノを持っていっても通用しません。

いまこそイノベーションが重要なときです。
売れる商品やサービスの開発が大事なのです。

次代の経営者を選定するときに欠かせない視点です。
組織論バカや根性論バカは不要です。商品やサービスを現場にたって
理解しようとしないものにイノベーションは起こせません。

そうヒシヒシと感じる昨今ですが、皆様方においてはいかがでしょうか?



パソコンと専用機の関係からみる開発の切り口

パソコンは幅広い用途に使えます。

計算もできます。文書もかけます。ゲームもできます。
通信もできます。TVをみることもできます。画像管理もできます。

汎用的です。

ところが各々の機能だけでみると必ずしもユーザー側の
ニーズが満足されていない、あるいは余分な機能が
ついている分コストが高いのが汎用の弱点です。

特定の機能で需要がそこそこあれば、その機能に特化した
専用機が登場します。

たとえばゲーム機がそうです。
ゲーム用途に特化してつくることで携帯性を持たせ、PCに比べて安く
ものがつくれています。
起動なんかも簡単、操作も簡単です。

PCを樹木の幹として、各々の機能を枝葉にたとえると分かりやすい絵に
なります。

枝葉の部分に特化した専用機が登場するわけです。

これは、中小企業にとってひとつのイノベーションの切り口を示しています。

勝ち目がないような大手が牛耳っている市場でも、セグメントして
丹念にニーズをみつめることで勝算がみえてくることがあります。

私がよく使う表現では“マスでとらえがちな市場の部分部分をよーく
みつめ、とんがった部分をつまみだしてくる”としています。

無い知恵は絞っても出ない?!

これも昔、先輩に言われた言葉です。

分からないことがあって“う~ん”と唸っていたときのことです。

「なにやってんの?無い知恵は絞ってもでないんだから
 あるところに探しに行けよ!」

ってアドバイスしてくれました。

何も考えないうちからバタバタ動いても非効率ですが、分からないことを
いつまでも籠って考えていても先にすすみません。

くわしそうな人にきいてみる、とりあえずやってみる、
こんなところからヒントが得られることがあります。

「(自分の頭の中に)無い知恵は絞っても出ない」はいいアドバイスでした。

長視・根幹・多面

むかし、先輩に教えてもらった視点です。

長視 : 長期的な視点でものごとをみること。
      短期の動向だけみて考えるのではなく、その現象が生じている
      真の原因を探り、5年、10年先にどうなっていくのか
      俯瞰せよということと理解しています。

根幹 : 現象の表層だけをみるのではなく根幹に流れる潮流をよみとれ
      ということかと理解しています。

多面 : 一方向からみるだけでなく、視点を変えて考え直して
      みようということです。一面的な見方はどこかにスキが出ます。
      たとえば、あの人ならどう考えるかと発想してみることです。

今日は手短に・・・

思考体系をみにつけるための習慣

地頭を鍛え、思考体系をみにつけるには
思考をとめないことが大事な習慣のひとつです。

ここがわからないから・・・といって結論を導くのを
やめていませんか?

実際に

”これからマーケットが伸びるかどうかわからないから
 戦略が組めない”

...なんて言ってるコンサルに会ったことがあります。

これではいつまでたっても戦略の策定はおろか、思考体系の
訓練にもなりません。

分かったときには後追いで遅いですし、地頭が鍛えられて
ないと分かったとて組み立てはできません。

このコンサルの例であればマーケットが伸びるかどうか
仮説をたてて組み立ててみることです。

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自社の主要変数をマネジメントシステムに組み込む(6)

最近、カテゴリーを分割して整理しなおしました。
整理したカテゴリーの中身をのぞくと書きかけのまんま
忘れてたものがあります。

「自社の主要変数をマネジメントシステムに組み込む」の
シリーズもそうです。3月4日のボヤキでとめて書きかけのままです。

趣旨はその1
自社の主要変数
=「利益を生むのに影響が大きく、かつ マネジメントで左右されるファクター」
を伸ばすようにマネジメントシステムに組み込むことを述べてます。

”自社の主要変数”なるもののイメージをつかむために
その2(通販)その3(SS)その4(物流)その5(4の続き)と例示しました。

あとは自社変数を伸ばす意識が働くようにマネジメントシステムに組み込みます。
マネジメントシステムでわかりやすい例は人事システムでしょう。

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